0

В связи с изменением системы

Управление изменениями (англ. change management ) — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении [1] . В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта. [2] .

Иногда возникает вопрос: чем ещё можно управлять, как не изменениями? Ведь управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя процесс мы производим изменение. Управлять застывшим невозможно.

Для практических целей удобно разделить понятие управление и управление изменениями. Последнее будет частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям управления.

Управляя процессом передвижения субъекта, мы управляем изменением положения из одной точки в другую. Такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением, управляем изменением самого субъекта управления (его привычками,состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой – произвели изменение.

Содержание

Риски управления изменениями [ править | править код ]

При проведении изменений можно выделить три рода риска в связи с тремя аспектами изменений [3] :

  • Риск содержательного эффекта – связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния.
  • Риск процесса перехода – связан с процессом изменений.
  • Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек.

Величина каждого из рисков зависит от ситуации. Так, риск содержательного эффекта при низкой конкуренции менее значим, чем при высокой (неверное решение относительно изменения в этих условиях может быть равносильно подписанию приговора организации).

Вероятность успеха изменений [ править | править код ]

Существует большое количество формул [4] , помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs [5] :

С = А * В * D С = Вероятность, что перемены будут успешными А = Неудовлетворенность существующим положением В = Четко сформулированные цели перемен D = Конкретные первые шаги для достижения целей

Формула демонстрирует: для того, чтобы успешно проводить перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию, и (D)объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен.

Сравните её с формулой перемен Дейвида Глетчера.

Подходы к анализу и проведению изменений [ править | править код ]

В управлении изменениями используются различные подходы для анализа, подготовки и проведения изменений.

Индивидуальные изменения [ править | править код ]

  • Психология обучения
  • Бихевиористский подход – введение и исключение мотиваторов для стимулирования желательного и удаления нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга
  • Когнитивный подход – анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения
  • Психодинамический подход – рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс)
  • Гуманистический подход – теория потребностей Маслоу и др.

Командные изменения [ править | править код ]

Анализ и использование факторов повышение эффективности команд, таких как:

  • Постановка целей
  • Распределение формальных и неформальных ролей
  • Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов
  • Межличностных отношений в команде
  • Отношений команды с окружающей средой и другими командами

Организационные изменения [ править | править код ]

Применение метафор организации для проведения изменений:

  • Организация как машина
  • Организация как политическая система
  • Организация как организм
  • и др.

При рассмотрении организации как системы эффективно зарекомендовала себя системная динамика, применение которой в контексте бизнеса было описано Сенге.

Алгоритм проведения изменений [ править | править код ]

Использование типовых шагов для проведения изменений подробно рассмотрено в работах Коттера, таких как:

  1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией
  2. Формирование команды для проведения изменения
  3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода
  4. Широкое информирование о проводимых изменениях
  5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений
  6. Достижение быстрых первых успехов
  7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад
  8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре

При проведений изменений может использоваться теория ограничений, разработанная Голдраттом.

Примеры организационных изменений [ править | править код ]

  1. Изменение стратегии
  2. Изменение технологий
  3. Изменения структуры
  4. Изменение отношения и поведения персонала

Как мультидисциплинная наука управление изменениями требует, как креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, так и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

Преодоление сопротивления [ править | править код ]

Управление изменениями оперирует такими понятиями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы преодолеть неизбежное сопротивление переменам. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленныe аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

  • Инициаторы и исполнители должны быть уверены, что перемены действительно необходимы.
  • Необходимо проанализировать, с каким сопротивлением вы можете столкнуться при проведении конкретных изменений. Для этого нужно поговорить с людьми, чтобы выяснить их отношение к планируемым переменам, причем нужно внимательно отнестись к возражениям — они могут быть небезосновательны, а следовательно — полезны.
  • Постараться свести к минимуму сопротивление, уделив особое внимание сотрудникам, которые противятся переменам. Обсуждение с ними ситуации может если не устранить, то полностью ослабить сопротивление [7] .

Методологии управления изменениями [ править | править код ]

К наиболее известным методологиям управления изменениями (на личностном уровне) относятся [8] :

  • Модель ADKAR
  • Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology)
  • Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса
  • Модель перехода Уильяма Бриджа
  • Модель изменений Джона Коттера
  • Модель Кублера-Росса
  • Модель Курта Левина
Читайте также:  Аэрофлот купоны скидки и промокоды

Приказ об изменении условий трудового договора

В трудовых отношениях могут возникнуть обстоятельства, когда нужно внести изменения в рабочий трудовой договор. Для того, чтобы начать эту процедуру, руководитель должен издать приказ об изменении условий трудового договора (образец приводится в статье). В этом документе необходимо отразить причины изменений, их суть и дать работникам соответствующие поручения.

Причины, по которым вносятся в трудовой договор изменения

Обстоятельства, при наступлении которых возникает необходимость во внесении изменений в трудовые отношения, различны. Это может быть и изменение рабочего времени, и обновление должностных функций работника, и изменение рабочего графика. Но, внося любые обновления в трудовые отношения, работодатель должен руководствоваться следующим:

  • изменения могут вноситься с согласия работника;
  • без согласия работника, если прежние условия не могут быть сохранены в связи с изменением технологических или организационных условий труда;
  • изменение трудовых функций работника возможно только с согласия работника, даже если эти изменения вызваны по причинам, указанным в предыдущем пункте;
  • нововведения не должны ухудшать прежнее положение сотрудника по сравнению с теми, что закреплены в коллективном договоре.

Что относится к организационным условиям труда

Законодательство не приводит определения для работодателей, что им следует понимать под изменениями организационных условий труда или технологических. Однако обязывает в приказе об изменении организационных условий труда (или технологических) указывать конкретные их причины.

Существует лишь незакрытый перечень примеров, что можно отнести к таким изменениям. Эта ситуация является причиной сложностей, которые возникают при разрешении трудовых споров. Отличное друг от друга понимание этих определений не только у работодателей и работников. Разночтения возникают, в том числе, и в различных судебных инстанциях.

Изменение организационных условий труда. Что подразумевают такие изменения?

  • к изменениям технологических условий – изменение производства или технологии работы, введение в производство новых видов услуг, продукции, переоборудование производства и т.п.;
  • к изменениям организационных условий – перемены в нормах труда, обновление структуры организации, внедрение иных форм организации режима труда и отдыха и т.п.

Можно обобщить так: организационные изменения условий труда затрагивают структуру организации, а технологические связаны с нововведениями в порядке (технологии) выполнения работ, производства товаров, оказания услуг.

Приказ об изменении условий труда

Унифицированной формы приказа о внесении изменений в положения трудового договора не утверждено. Но есть формы N Т-5 и N Т-5а , когда такие изменения связаны с переводом работника на другую работу.

В приказе нужно:

  • обосновать внедрение новшеств в работу;
  • указать перечень сотрудников, которых касаются изменения;
  • дать поручения о необходимых действиях в связи с изменениями.

После издания приказа об изменении условий труда (образец прилагается к статье):

  • если изменения вызваны не нововведениями в организационных или технологических условиях труда и имеется согласие работника, изменения оформляются дополнительным соглашением к приказу.;
  • если предыдущие условия невозможно было сохранить из-за изменений в организационных процессах или технологических, необходимо подготовить письменное уведомление.

Уведомить работника о содержании приказа об изменениях организационных условий труда (образец) нужно не позже чем за два месяца, за исключением других сроков, указанных в ТК.

Скачать образец приказа об изменений условий трудового договора

Любые инновации, совершенствования деятельности фармацевтической компании, результаты мониторинга процессов и контроля качества продуктов, а также корректирующие и предупреждающие действия неизбежно! ведут к изменениям. Нет смысла бежать от изменений, и если Вы заявляете, что у Вас нет изменений, на практике это означает только одно – Вы просто ими не управляете.

Для надлежащей оценки, одобрения и внедрения любых изменений требуется иметь эффективную систему управления изменениями. В отечественной практике, где к изменениям принято относиться достаточно просто, внедрение такой системы становится еще более актуальным. Ведь каждый местный «Кулибин» действует только из лучших побуждений: «Ну, ведь стало намного лучше!?», или обратная история: «Ну и что тут такого. Ну поменяли смазку, ну заменили режимы эксплуатации системы, работает же!?» При этом даже не задумываясь о том, что, как минимум, это может повлечь за собой реквалификацию (IQ, OQ или даже PQ), ревалидацию очистки или валидацию технологического процесса, что все усилия предприятия могут быть сведены на нет одним необдуманным «улучшением». Сегодня система управления изменениями больше известна под термином «контроль изменений (change control)», заявленным в 15_ом Приложении «Квалификация и Валидация» к Руководству GMP, согласно которому требуется наличие документированной процедуры на внесение изменений, влияющих на качество препаратов или воспроизводимость процесса. При этом все изменения должны быть обоснованы, документально оформлены и утверждены, включая оценку необходимости проведения ревалидации. С появлением документа ICH Q10 система управления изменениями отнесена к ключевым элементам фармацевтической системы качества. Эта система обеспечивает своевременность и эффективность непрерывного совершенствования деятельности, в то же время давая высокую степень уверенности в отсутствии незапланированных последствий изменений. На протяжении 2008 года нашей команде удалось создать и даже автоматизировать систему управления изменениями на нескольких фармацевтических компаниях Украины и России. В такой работе очень важно не перегнуть с формализацией системы, она должна быть гибкой, оперативной и понятной персоналу. В противном случае, система будет, но совсем неэффективной и вряд ли оправдает затраты на ее поддержание.

Объекты изменений

Важно понимать, что система управления изменениями распространяется, как минимум, на следующие объекты изменений:

  • сырье и материалы;
  • технические средства (помещения, оборудование, инженерные и компьютеризированные системы);
  • технологические среды (вода, сжатый воздух, чистый пар, воздух производственных помещений и т.п.);
  • методы очистки;
  • методики контроля качества;
  • ход и/или параметры технологических процессов;
  • непосредственно сам лекарственный препарат (состав, размер серии, спецификация);
  • ход и показатели процессов системы качества;
  • компетентность персонала.
  • объекты изменения;
  • классификационный код изменения (АВСDЕ);
  • инициаторов изменения (предполагаемые, существующие);
  • кто информируется, в какой форме информируется?
  • стандартный план внедрения изменения, включая расчетный срок на полное внедрение;
  • условия принятия решений, а также уровень такого решения и т.д.
  • выявленные:
  • – скрытые (при проверках, самоинспекциях, внешних аудитах и т.п.);
  • – оперативно задокументированные (например, при отклонениях);
  • предложенные:
  • – по устранению причин несоответствий (включая корректирующие и предупреждающие действия (САРА));
  • – для улучшений
  • критические;
  • умеренные;
  • незначительные.
  • внутренние;
  • требующие официального уведомления регулирующих органов;
  • – типа I (IA, IB);
  • – типа II;
  • – требующие новой регистрации.
  • постоянные;
  • временные.
  • программируемые (наличие согласованного плана внедрения);
  • непрограммируемые.
  • сопротивление персонала, в особенности персонала инженерной службы;
  • отсутствие документированного опыта работы с оборудованием, инженерными системами, лекарственными препаратами и т.п.;
  • непонимание руководителями, да и чиновниками, сущности системы, ее назначения, серьезности и возможностей. Честное слово, иногда легче головой пробить каменную стену, чем упереться в мягкий и упругий живот управленца, который выступает против перемен. Этот живот пробить намного сложнее;
  • постоянные поиски одной и той же информации, никто не знает «кто что знает», прошлый опыт компании никак не учитывается, поэтому все наступают на одни и те же грабли;
  • работники плохо ориентируются в системе, не понимают и поэтому не хотят ее использовать;
  • стремление службы качества к чрезмерному формализму и «заорганизованности», что создает общее негативное впечатление у других служб предприятия.
  • изменение механизма принятия управленческих решений в компании с позиции оценки целесообразности, потенциальных рисков и наличия ресурсов;
  • значительное упрощение работ при подготовке Обзора качества препаратов;
  • накопление знаний в отношении процессов и продукции, предотвращение «утечки» опыта;
  • повышение мобильности компании, ее способности к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить;
  • получение гарантии поддержания качества процессов и продукции.
Читайте также:  Духовой шкаф выбор форум

Изменяться может все – показатели, критерии приемлемости, поставщики, степень и/или периодичность контроля. Очень важно четко идентифицировать все возможные изменения и установить механизм их рассмотрения. Для поддержания оперативного управления изменениями нами был предложен вариант автоматизации портфеля изменений, состоящий из детальных характеристик типовых изменений и отдельных карточек по каждому заявляемому в компании изменению. Информация в таком портфеле включает:

Классификация изменений

В ходе работы мы пришли к классификации изменений в компании по следующим принципам:

По степени воздействия [B]:

По официальному статусу [C]:

По временному фактору [D]:

По согласованности действий [E]:

Классификация изменений может изменяться в зависимости от накопленного опыта, степени детализации и основана на величине потенциального риска, который количественно оценивается с помощью инструментов управления рисками по качеству (см. Приложение 20 к Руководству GMP)(см. таблицу 1).

При этом обращаем внимание, что временные изменения не могут быть незначительными.

Схема кодирования изменений

Для обеспечения четкой прослеживаемости и возможности оперативного управления предложена следующая схема кодирования изменений (см. таблицу 2). Кодирование всех изменений целесообразно передать Отделу обеспечения качества (ООК). На первом этапе важно обеспечить, чтобы инициатор изменения оказывал помощь ООК в классификации изменений. Иногда, в ситуации когда невозможно присвоить четкий код изменению, целесообразно проводить совещания экспертов (рабочих групп).

Элементы системы управления изменениями

Схематично структура системы управления изменениями представлена на рис. 1.

Условно в системе управления изменениями мы рекомендуем выделять 9 основных элементов. При этом, если внимательно посмотреть на эти элементы, они в целом совпадают с элементами системы управления корректирующими и предупреждающими действиями (САРА). Всю систему необходимо детально описать в документе системы качества (СТП, СОП и т.п.).

Степень формализации работ, связанных с изменением, зависит от классификации изменения и величины риска, связанного с таким изменением.

Критические и умеренные изменения требуют четкой формализации в виде согласованных форм протоколов (бланков). Что касается незначительных изменений, на наш взгляд, строгая формализация, наоборот, здесь может навредить, и в результате привести к увеличению количества скрытых изменений. И основная проблема в том, что очень важно четко прописать, какие изменения относят к незначительным, чтобы исключить соблазн «умельцев» к классификации изменений как незначительных по принципу «Я чего, я же только как лучше хотел?!»

При этом ООК необходимо обеспечить регистрацию любых изменений в едином каталоге регистрации изменений.

Таблица 1: Пример классификации изменений

Изменения, которые имеют

или могут иметь существенное влияние на критические свойства* системы, процессов, материалов, процедур и продуктов

Изменения, которые имеют

или могут иметь незначительное влияние на критические свойства* системы, процессов, материалов, процедур и продуктов

Изменения, которые с низкой

долей вероятности могут

отразиться на критических

свойствах* системы, процессов, материалов и процедур

Требуют уведомления регуляторных органов в форме внесения изменений в регистрационное досье или лицензионную документацию

Как правило, не требуют уведомления государственных

Не требуют уведомления государственных органов

Требуют ревалидации процессов или реквалификации

Могут требовать ревалидации

процессов или реквалификации оборудования, систем

Не требуют ревалидации

процессов или реквалификации оборудования, систем

замена производителя активных фармацевтических ингредиентов (АФИ), введение дополнительных компонентов в лекарственную

форму, изменения критических параметров технологического процесса

замена узлов (элементов)

основного оборудования, замена поставщиков вспомогательных материалов, появление нового продукта на

изменение форм записей,

протоколов качества, введение нового смазочного материала

Ответственность за принятие

решений – Высшее руководство и/или Уполномоченное

Ответственность за принятие

Лицо и Директор по качеству

Ответственность за принятие

решений – Руководители подразделений и/или владельцы

процессов системы качества

Примечание: * Критическими свойствами является совокупность показателей, которые

влияют на качество, безопасность и эффективность лекарственного средства

Таблица 2: Схема кодирования изменений

аббревиатура изменения (Change Control)

принадлежность к объекту/процессу, к которому относится изменение

код структурного подразделения – инициатора изменения

классификационный код изменения

сквозной порядковый номер по каталогу регистрации изменений

Первичная оценка ситуации

При первичной оценке целесообразно оценить необходимость оперативных действий и механизма прохождения изменения. На характер рассмотрения изменений влияет степень детализации затрагиваемых работ (процессов) в документах системы качества. Как правило, первичная оценка проводится ООК, но для незначительных изменений целесообразно передать это право владельцам процессов системы качества и даже непосредственно руководителям структурных подразделений, обменяв такое делегирование на четкую и структурированную отчетность. При первичной оценке необходимо определить, имеет ли изменение стандартную схему решения, т.е. существует ли подготовленный план внедрения. Если «да», это значительно ускоряет процедуру согласования изменений. Экспертной команде достаточно один раз сформулировать ход внедрения таких изменений (с учетом оцененных рисков), и в дальнейшем они будут строго выполняться. При поддержании системы управления изменениями, одной из основных задач ООК как раз и будет отработка как можно большего числа стандартных решений по вероятным изменениям, наполнение «портфеля изменений» с учетом накопленного опыта. Куда проще иметь стандартный план внедрения и оперативно принимать решения о целесообразности и сроках внедрения изменения, исходя из текущего финансового состояния.

Читайте также:  Где в айфоне заблокированные абоненты

При этом считается, что система управления изменениями не применима в ситуациях, когда выполняются стандартные действия по отношению к оборудованию и вспомогательным системам при проведении технического обслуживания и планово-предупредительных ремонтов, например, замена идентичных частей лабораторного оборудования, замена идентичных фильтров на трубопроводах и т.п.

Оценка целесообразности внедрения

Оценку целесообразности рекомендуется проводить в составе экспертной группы, например, валидационной комиссии. При необходимости ООК определяет состав группы из числа заранее одобренных экспертов из различных структурных подразделений, или же сразу выносит на анализ со стороны высшего руководства. Задача экспертной группы – провести всестороннюю оценку предложенного изменения, а также (при необходимости) согласовать изменение с различными структурными подразделениями.

Данный этап целесообразно проводить дважды, – после первичной оценки, т.е. перспективно, и уже после оценки рисков и/или согласования бюджета (ретроспективно). Нужно понять, есть ли возможность, подходящий ли сейчас момент для изменения, насколько необходимы эти изменения. На этом этапе возможен запрос дополнительных данных. Другой стороной является наличие достаточных ресурсов. Совет дать легко. Сказать и даже красиво обосновать свое предложение абсолютно не трудно, но деньги в случае чего теряет не работник, а собственник, на которого он работает. Особенно это характерно для инженерной службы. Например, главный механик вносит предложение о заказе фильтров для установки псевдоожиженного слоя не у производителя оборудования, а пошив фильтры самостоятельно. Перспектива налицо, значительная экономия финансовых ресурсов, генеральный директор просто в восторге. Но, если посмотреть на это с позиции GMP, необходимо, как минимум, обеспечить подбор идентичной ткани (учитывая размер частиц смеси по продуктам), доказать ее идентичность, подтвердить компетентность швеи, доказать идентичность сшитого фильтра, возможно, провести реквалификацию функционирования (PQ) и даже ревалидацию технологических процессов. Нет, это не означает, что от такой идеи необходимо отказаться, это означает, что необходимо детально сопоставить варианты.

Оценка рисков, связанных с изменением

Может проводиться той же экспертной группой, которая определяет целесообразность, но иногда может потребоваться и другой состав экспертов. Опять же, исходя из характера незначительных изменений при оценке рисков и принятии решения о целесообразности его внедрения, допускается единоличное решение ответственного руководителя о необходимых действиях. Подготовка плана внедрения Подготовка плана внедрения изменения осуществляется по результатам предыдущих этапов – оценки рисков и оценки целесообразности. При этом учитываются все необходимые требования GMP.

Возьмем ту же инженерную службу: при установке новой единицы оборудования потребовалось передвинуть упаковочную линию на 45 см, как минимум план внедрения изменения должен включать обучение персонала, который будет проводить работы, а также этапы реквалификации IQ, OQ и при необходимости PQ.

Или же, меняя производителя АФИ мы должны обеспечить как минимум: подтверждение соответствия нового АФИ (соответствие спецификации, изучение профиля растворения и т.п.), ревалидацию технологического процесса, изучение стабильности препарата, официальное утверждение изменения в государственных структурах, возможно ревалидацию аналитических методик и аудит производителя.

Согласование бюджета на внедрение

Зачастую внедрение одобренного изменения означает привлечение дополнительных людских и/или финансовых ресурсов предприятия. Поэтому есть потребность создать условия согласования финансовых и коммерческих вопросов с руководством предприятия и финансовой службой. На практике методология прогнозирования бюджета на изменение требует отдельного обучения специалистов, особенно если изменение требует официальной процедуры в уполномоченных органах. К реализации плана внедрения разумно приступать только в ситуации, когда есть добрая воля и достаточные ресурсы на изменение. Иначе можем получить обратный эффект.

Реализация плана внедрения

На данном этапе реализуются все запланированные мероприятия по внедрению изменения и осуществляется оперативный контроль за ходом внедрения изменения. При необходимости осуществляются требуемые коррективы.

Мониторинг обратной связи

На этапе планирования изменения необходимо предусматривать действия по мониторингу, например, ретроспектива во времени, данные по мониторингу процессов и качества продуктов, которые показывают текущую ситуацию. И конечно же, все изменения, которые потенциально могут повлиять на качество, необходимо отображать в периодическом Обзоре качества по каждому лекарственному препарату.

Документальное закрытие изменения

Под документальным закрытием подразумевается документальное подтверждение выполнения плана внедрения, получения ожидаемого эффекта и отсутствия негативных последствий, связанных с изменением. Для этого необходимо обеспечить хранение всей документации, собранной и подготовленной при рассмотрении и внедрении изменения. На наш взгляд, хранить документацию по изменению целесообразно в досье на объект изменений, например, в регистрационном досье на лекарственный препарат, досье на прибор, единицу технологического оборудования и т.п. При этом, даже если предложение по изменению было отклонено на этапе предварительной оценки, или оценки целесообразности, необходимо сохранять информацию по нему. Завтра может измениться ситуация, и работа, проведенная раннее на предварительных этапах, будет очень кстати.

Проблемы при внедрении системы управления изменениями

Основные проблемы, с которыми мы сталкиваемся при внедрении системы, можно выразить следующим образом:

Полученный результат

В первую очередь к результатам внедрения системы управления изменениями можно отнести:

Очевидно, что описанные выше элементы вызовут поток различных мнений. И это вполне разумно, нет одинаковых систем качества и нет единого отношения к ее элементам. И, если Вы заинтересованы в построении действующей! системы управления изменениями, команда компании «Виалек» готова активно помочь Вам в этом!

Статья опубликована в журнале "Промышленное обозрение. Фармацевтическая отрасль" №1 (12) 2009, стр. 24-27

admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

0

В связи с изменением системы

Управление изменениями (англ. change management ) — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении [1] . В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта. [2] .

Иногда возникает вопрос: чем ещё можно управлять, как не изменениями? Ведь управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя процесс мы производим изменение. Управлять застывшим невозможно.

Для практических целей удобно разделить понятие управление и управление изменениями. Последнее будет частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям управления.

Управляя процессом передвижения субъекта, мы управляем изменением положения из одной точки в другую. Такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением, управляем изменением самого субъекта управления (его привычками,состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой – произвели изменение.

Содержание

Риски управления изменениями [ править | править код ]

При проведении изменений можно выделить три рода риска в связи с тремя аспектами изменений [3] :

  • Риск содержательного эффекта – связан с правильностью выбора желаемого конечного состояния.
  • Риск процесса перехода – связан с процессом изменений.
  • Риск отката к прошлому состоянию системы связан с формированием новых привычек.

Величина каждого из рисков зависит от ситуации. Так, риск содержательного эффекта при низкой конкуренции менее значим, чем при высокой (неверное решение относительно изменения в этих условиях может быть равносильно подписанию приговора организации).

Вероятность успеха изменений [ править | править код ]

Существует большое количество формул [4] , помогающих определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод оценки вероятности успеха изменений Jacobs [5] :

С = А * В * D С = Вероятность, что перемены будут успешными А = Неудовлетворенность существующим положением В = Четко сформулированные цели перемен D = Конкретные первые шаги для достижения целей

Формула демонстрирует: для того, чтобы успешно проводить перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В) четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию, и (D)объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен.

Сравните её с формулой перемен Дейвида Глетчера.

Подходы к анализу и проведению изменений [ править | править код ]

В управлении изменениями используются различные подходы для анализа, подготовки и проведения изменений.

Индивидуальные изменения [ править | править код ]

  • Психология обучения
  • Бихевиористский подход – введение и исключение мотиваторов для стимулирования желательного и удаления нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга
  • Когнитивный подход – анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения
  • Психодинамический подход – рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс)
  • Гуманистический подход – теория потребностей Маслоу и др.

Командные изменения [ править | править код ]

Анализ и использование факторов повышение эффективности команд, таких как:

  • Постановка целей
  • Распределение формальных и неформальных ролей
  • Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов
  • Межличностных отношений в команде
  • Отношений команды с окружающей средой и другими командами

Организационные изменения [ править | править код ]

Применение метафор организации для проведения изменений:

  • Организация как машина
  • Организация как политическая система
  • Организация как организм
  • и др.

При рассмотрении организации как системы эффективно зарекомендовала себя системная динамика, применение которой в контексте бизнеса было описано Сенге.

Алгоритм проведения изменений [ править | править код ]

Использование типовых шагов для проведения изменений подробно рассмотрено в работах Коттера, таких как:

  1. Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией
  2. Формирование команды для проведения изменения
  3. Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода
  4. Широкое информирование о проводимых изменениях
  5. Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений
  6. Достижение быстрых первых успехов
  7. Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад
  8. Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре

При проведений изменений может использоваться теория ограничений, разработанная Голдраттом.

Примеры организационных изменений [ править | править код ]

  1. Изменение стратегии
  2. Изменение технологий
  3. Изменения структуры
  4. Изменение отношения и поведения персонала

Как мультидисциплинная наука управление изменениями требует, как креативного маркетинга для обеспечения коммуникации изменений, так и глубокого понимания стилей лидерства и групповой динамики. В рамках проектов по трансформации организации управление изменениями синхронизирует ожидания различных групп, организует коммуникации, интегрирует команды и управляет обучением и подготовкой людей.

Преодоление сопротивления [ править | править код ]

Управление изменениями оперирует такими понятиями, как лидерство, эффективность коммуникаций и принятие потребности в изменениях для разработки точных стратегий перехода, для того чтобы преодолеть неизбежное сопротивление переменам. Эффективный план управления изменениями должен учитывать все вышеперечисленныe аспекты изменений. Это может быть достигнуто следующими способами:

  • Инициаторы и исполнители должны быть уверены, что перемены действительно необходимы.
  • Необходимо проанализировать, с каким сопротивлением вы можете столкнуться при проведении конкретных изменений. Для этого нужно поговорить с людьми, чтобы выяснить их отношение к планируемым переменам, причем нужно внимательно отнестись к возражениям — они могут быть небезосновательны, а следовательно — полезны.
  • Постараться свести к минимуму сопротивление, уделив особое внимание сотрудникам, которые противятся переменам. Обсуждение с ними ситуации может если не устранить, то полностью ослабить сопротивление [7] .

Методологии управления изменениями [ править | править код ]

К наиболее известным методологиям управления изменениями (на личностном уровне) относятся [8] :

  • Модель ADKAR
  • Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology)
  • Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса
  • Модель перехода Уильяма Бриджа
  • Модель изменений Джона Коттера
  • Модель Кублера-Росса
  • Модель Курта Левина
Читайте также:  Знакомства бадоо бесплатно без регистрации

Приказ об изменении условий трудового договора

В трудовых отношениях могут возникнуть обстоятельства, когда нужно внести изменения в рабочий трудовой договор. Для того, чтобы начать эту процедуру, руководитель должен издать приказ об изменении условий трудового договора (образец приводится в статье). В этом документе необходимо отразить причины изменений, их суть и дать работникам соответствующие поручения.

Причины, по которым вносятся в трудовой договор изменения

Обстоятельства, при наступлении которых возникает необходимость во внесении изменений в трудовые отношения, различны. Это может быть и изменение рабочего времени, и обновление должностных функций работника, и изменение рабочего графика. Но, внося любые обновления в трудовые отношения, работодатель должен руководствоваться следующим:

  • изменения могут вноситься с согласия работника;
  • без согласия работника, если прежние условия не могут быть сохранены в связи с изменением технологических или организационных условий труда;
  • изменение трудовых функций работника возможно только с согласия работника, даже если эти изменения вызваны по причинам, указанным в предыдущем пункте;
  • нововведения не должны ухудшать прежнее положение сотрудника по сравнению с теми, что закреплены в коллективном договоре.

Что относится к организационным условиям труда

Законодательство не приводит определения для работодателей, что им следует понимать под изменениями организационных условий труда или технологических. Однако обязывает в приказе об изменении организационных условий труда (или технологических) указывать конкретные их причины.

Существует лишь незакрытый перечень примеров, что можно отнести к таким изменениям. Эта ситуация является причиной сложностей, которые возникают при разрешении трудовых споров. Отличное друг от друга понимание этих определений не только у работодателей и работников. Разночтения возникают, в том числе, и в различных судебных инстанциях.

Изменение организационных условий труда. Что подразумевают такие изменения?

  • к изменениям технологических условий – изменение производства или технологии работы, введение в производство новых видов услуг, продукции, переоборудование производства и т.п.;
  • к изменениям организационных условий – перемены в нормах труда, обновление структуры организации, внедрение иных форм организации режима труда и отдыха и т.п.

Можно обобщить так: организационные изменения условий труда затрагивают структуру организации, а технологические связаны с нововведениями в порядке (технологии) выполнения работ, производства товаров, оказания услуг.

Приказ об изменении условий труда

Унифицированной формы приказа о внесении изменений в положения трудового договора не утверждено. Но есть формы N Т-5 и N Т-5а , когда такие изменения связаны с переводом работника на другую работу.

В приказе нужно:

  • обосновать внедрение новшеств в работу;
  • указать перечень сотрудников, которых касаются изменения;
  • дать поручения о необходимых действиях в связи с изменениями.

После издания приказа об изменении условий труда (образец прилагается к статье):

  • если изменения вызваны не нововведениями в организационных или технологических условиях труда и имеется согласие работника, изменения оформляются дополнительным соглашением к приказу.;
  • если предыдущие условия невозможно было сохранить из-за изменений в организационных процессах или технологических, необходимо подготовить письменное уведомление.

Уведомить работника о содержании приказа об изменениях организационных условий труда (образец) нужно не позже чем за два месяца, за исключением других сроков, указанных в ТК.

Скачать образец приказа об изменений условий трудового договора

Любые инновации, совершенствования деятельности фармацевтической компании, результаты мониторинга процессов и контроля качества продуктов, а также корректирующие и предупреждающие действия неизбежно! ведут к изменениям. Нет смысла бежать от изменений, и если Вы заявляете, что у Вас нет изменений, на практике это означает только одно – Вы просто ими не управляете.

Для надлежащей оценки, одобрения и внедрения любых изменений требуется иметь эффективную систему управления изменениями. В отечественной практике, где к изменениям принято относиться достаточно просто, внедрение такой системы становится еще более актуальным. Ведь каждый местный «Кулибин» действует только из лучших побуждений: «Ну, ведь стало намного лучше!?», или обратная история: «Ну и что тут такого. Ну поменяли смазку, ну заменили режимы эксплуатации системы, работает же!?» При этом даже не задумываясь о том, что, как минимум, это может повлечь за собой реквалификацию (IQ, OQ или даже PQ), ревалидацию очистки или валидацию технологического процесса, что все усилия предприятия могут быть сведены на нет одним необдуманным «улучшением». Сегодня система управления изменениями больше известна под термином «контроль изменений (change control)», заявленным в 15_ом Приложении «Квалификация и Валидация» к Руководству GMP, согласно которому требуется наличие документированной процедуры на внесение изменений, влияющих на качество препаратов или воспроизводимость процесса. При этом все изменения должны быть обоснованы, документально оформлены и утверждены, включая оценку необходимости проведения ревалидации. С появлением документа ICH Q10 система управления изменениями отнесена к ключевым элементам фармацевтической системы качества. Эта система обеспечивает своевременность и эффективность непрерывного совершенствования деятельности, в то же время давая высокую степень уверенности в отсутствии незапланированных последствий изменений. На протяжении 2008 года нашей команде удалось создать и даже автоматизировать систему управления изменениями на нескольких фармацевтических компаниях Украины и России. В такой работе очень важно не перегнуть с формализацией системы, она должна быть гибкой, оперативной и понятной персоналу. В противном случае, система будет, но совсем неэффективной и вряд ли оправдает затраты на ее поддержание.

Объекты изменений

Важно понимать, что система управления изменениями распространяется, как минимум, на следующие объекты изменений:

  • сырье и материалы;
  • технические средства (помещения, оборудование, инженерные и компьютеризированные системы);
  • технологические среды (вода, сжатый воздух, чистый пар, воздух производственных помещений и т.п.);
  • методы очистки;
  • методики контроля качества;
  • ход и/или параметры технологических процессов;
  • непосредственно сам лекарственный препарат (состав, размер серии, спецификация);
  • ход и показатели процессов системы качества;
  • компетентность персонала.
  • объекты изменения;
  • классификационный код изменения (АВСDЕ);
  • инициаторов изменения (предполагаемые, существующие);
  • кто информируется, в какой форме информируется?
  • стандартный план внедрения изменения, включая расчетный срок на полное внедрение;
  • условия принятия решений, а также уровень такого решения и т.д.
  • выявленные:
  • – скрытые (при проверках, самоинспекциях, внешних аудитах и т.п.);
  • – оперативно задокументированные (например, при отклонениях);
  • предложенные:
  • – по устранению причин несоответствий (включая корректирующие и предупреждающие действия (САРА));
  • – для улучшений
  • критические;
  • умеренные;
  • незначительные.
  • внутренние;
  • требующие официального уведомления регулирующих органов;
  • – типа I (IA, IB);
  • – типа II;
  • – требующие новой регистрации.
  • постоянные;
  • временные.
  • программируемые (наличие согласованного плана внедрения);
  • непрограммируемые.
  • сопротивление персонала, в особенности персонала инженерной службы;
  • отсутствие документированного опыта работы с оборудованием, инженерными системами, лекарственными препаратами и т.п.;
  • непонимание руководителями, да и чиновниками, сущности системы, ее назначения, серьезности и возможностей. Честное слово, иногда легче головой пробить каменную стену, чем упереться в мягкий и упругий живот управленца, который выступает против перемен. Этот живот пробить намного сложнее;
  • постоянные поиски одной и той же информации, никто не знает «кто что знает», прошлый опыт компании никак не учитывается, поэтому все наступают на одни и те же грабли;
  • работники плохо ориентируются в системе, не понимают и поэтому не хотят ее использовать;
  • стремление службы качества к чрезмерному формализму и «заорганизованности», что создает общее негативное впечатление у других служб предприятия.
  • изменение механизма принятия управленческих решений в компании с позиции оценки целесообразности, потенциальных рисков и наличия ресурсов;
  • значительное упрощение работ при подготовке Обзора качества препаратов;
  • накопление знаний в отношении процессов и продукции, предотвращение «утечки» опыта;
  • повышение мобильности компании, ее способности к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить;
  • получение гарантии поддержания качества процессов и продукции.
Читайте также:  Интернет банк россельхозбанка вход в личный кабинет

Изменяться может все – показатели, критерии приемлемости, поставщики, степень и/или периодичность контроля. Очень важно четко идентифицировать все возможные изменения и установить механизм их рассмотрения. Для поддержания оперативного управления изменениями нами был предложен вариант автоматизации портфеля изменений, состоящий из детальных характеристик типовых изменений и отдельных карточек по каждому заявляемому в компании изменению. Информация в таком портфеле включает:

Классификация изменений

В ходе работы мы пришли к классификации изменений в компании по следующим принципам:

По степени воздействия [B]:

По официальному статусу [C]:

По временному фактору [D]:

По согласованности действий [E]:

Классификация изменений может изменяться в зависимости от накопленного опыта, степени детализации и основана на величине потенциального риска, который количественно оценивается с помощью инструментов управления рисками по качеству (см. Приложение 20 к Руководству GMP)(см. таблицу 1).

При этом обращаем внимание, что временные изменения не могут быть незначительными.

Схема кодирования изменений

Для обеспечения четкой прослеживаемости и возможности оперативного управления предложена следующая схема кодирования изменений (см. таблицу 2). Кодирование всех изменений целесообразно передать Отделу обеспечения качества (ООК). На первом этапе важно обеспечить, чтобы инициатор изменения оказывал помощь ООК в классификации изменений. Иногда, в ситуации когда невозможно присвоить четкий код изменению, целесообразно проводить совещания экспертов (рабочих групп).

Элементы системы управления изменениями

Схематично структура системы управления изменениями представлена на рис. 1.

Условно в системе управления изменениями мы рекомендуем выделять 9 основных элементов. При этом, если внимательно посмотреть на эти элементы, они в целом совпадают с элементами системы управления корректирующими и предупреждающими действиями (САРА). Всю систему необходимо детально описать в документе системы качества (СТП, СОП и т.п.).

Степень формализации работ, связанных с изменением, зависит от классификации изменения и величины риска, связанного с таким изменением.

Критические и умеренные изменения требуют четкой формализации в виде согласованных форм протоколов (бланков). Что касается незначительных изменений, на наш взгляд, строгая формализация, наоборот, здесь может навредить, и в результате привести к увеличению количества скрытых изменений. И основная проблема в том, что очень важно четко прописать, какие изменения относят к незначительным, чтобы исключить соблазн «умельцев» к классификации изменений как незначительных по принципу «Я чего, я же только как лучше хотел?!»

При этом ООК необходимо обеспечить регистрацию любых изменений в едином каталоге регистрации изменений.

Таблица 1: Пример классификации изменений

Изменения, которые имеют

или могут иметь существенное влияние на критические свойства* системы, процессов, материалов, процедур и продуктов

Изменения, которые имеют

или могут иметь незначительное влияние на критические свойства* системы, процессов, материалов, процедур и продуктов

Изменения, которые с низкой

долей вероятности могут

отразиться на критических

свойствах* системы, процессов, материалов и процедур

Требуют уведомления регуляторных органов в форме внесения изменений в регистрационное досье или лицензионную документацию

Как правило, не требуют уведомления государственных

Не требуют уведомления государственных органов

Требуют ревалидации процессов или реквалификации

Могут требовать ревалидации

процессов или реквалификации оборудования, систем

Не требуют ревалидации

процессов или реквалификации оборудования, систем

замена производителя активных фармацевтических ингредиентов (АФИ), введение дополнительных компонентов в лекарственную

форму, изменения критических параметров технологического процесса

замена узлов (элементов)

основного оборудования, замена поставщиков вспомогательных материалов, появление нового продукта на

изменение форм записей,

протоколов качества, введение нового смазочного материала

Ответственность за принятие

решений – Высшее руководство и/или Уполномоченное

Ответственность за принятие

Лицо и Директор по качеству

Ответственность за принятие

решений – Руководители подразделений и/или владельцы

процессов системы качества

Примечание: * Критическими свойствами является совокупность показателей, которые

влияют на качество, безопасность и эффективность лекарственного средства

Таблица 2: Схема кодирования изменений

аббревиатура изменения (Change Control)

принадлежность к объекту/процессу, к которому относится изменение

код структурного подразделения – инициатора изменения

классификационный код изменения

сквозной порядковый номер по каталогу регистрации изменений

Первичная оценка ситуации

При первичной оценке целесообразно оценить необходимость оперативных действий и механизма прохождения изменения. На характер рассмотрения изменений влияет степень детализации затрагиваемых работ (процессов) в документах системы качества. Как правило, первичная оценка проводится ООК, но для незначительных изменений целесообразно передать это право владельцам процессов системы качества и даже непосредственно руководителям структурных подразделений, обменяв такое делегирование на четкую и структурированную отчетность. При первичной оценке необходимо определить, имеет ли изменение стандартную схему решения, т.е. существует ли подготовленный план внедрения. Если «да», это значительно ускоряет процедуру согласования изменений. Экспертной команде достаточно один раз сформулировать ход внедрения таких изменений (с учетом оцененных рисков), и в дальнейшем они будут строго выполняться. При поддержании системы управления изменениями, одной из основных задач ООК как раз и будет отработка как можно большего числа стандартных решений по вероятным изменениям, наполнение «портфеля изменений» с учетом накопленного опыта. Куда проще иметь стандартный план внедрения и оперативно принимать решения о целесообразности и сроках внедрения изменения, исходя из текущего финансового состояния.

Читайте также:  Для чего нужен репитер wifi

При этом считается, что система управления изменениями не применима в ситуациях, когда выполняются стандартные действия по отношению к оборудованию и вспомогательным системам при проведении технического обслуживания и планово-предупредительных ремонтов, например, замена идентичных частей лабораторного оборудования, замена идентичных фильтров на трубопроводах и т.п.

Оценка целесообразности внедрения

Оценку целесообразности рекомендуется проводить в составе экспертной группы, например, валидационной комиссии. При необходимости ООК определяет состав группы из числа заранее одобренных экспертов из различных структурных подразделений, или же сразу выносит на анализ со стороны высшего руководства. Задача экспертной группы – провести всестороннюю оценку предложенного изменения, а также (при необходимости) согласовать изменение с различными структурными подразделениями.

Данный этап целесообразно проводить дважды, – после первичной оценки, т.е. перспективно, и уже после оценки рисков и/или согласования бюджета (ретроспективно). Нужно понять, есть ли возможность, подходящий ли сейчас момент для изменения, насколько необходимы эти изменения. На этом этапе возможен запрос дополнительных данных. Другой стороной является наличие достаточных ресурсов. Совет дать легко. Сказать и даже красиво обосновать свое предложение абсолютно не трудно, но деньги в случае чего теряет не работник, а собственник, на которого он работает. Особенно это характерно для инженерной службы. Например, главный механик вносит предложение о заказе фильтров для установки псевдоожиженного слоя не у производителя оборудования, а пошив фильтры самостоятельно. Перспектива налицо, значительная экономия финансовых ресурсов, генеральный директор просто в восторге. Но, если посмотреть на это с позиции GMP, необходимо, как минимум, обеспечить подбор идентичной ткани (учитывая размер частиц смеси по продуктам), доказать ее идентичность, подтвердить компетентность швеи, доказать идентичность сшитого фильтра, возможно, провести реквалификацию функционирования (PQ) и даже ревалидацию технологических процессов. Нет, это не означает, что от такой идеи необходимо отказаться, это означает, что необходимо детально сопоставить варианты.

Оценка рисков, связанных с изменением

Может проводиться той же экспертной группой, которая определяет целесообразность, но иногда может потребоваться и другой состав экспертов. Опять же, исходя из характера незначительных изменений при оценке рисков и принятии решения о целесообразности его внедрения, допускается единоличное решение ответственного руководителя о необходимых действиях. Подготовка плана внедрения Подготовка плана внедрения изменения осуществляется по результатам предыдущих этапов – оценки рисков и оценки целесообразности. При этом учитываются все необходимые требования GMP.

Возьмем ту же инженерную службу: при установке новой единицы оборудования потребовалось передвинуть упаковочную линию на 45 см, как минимум план внедрения изменения должен включать обучение персонала, который будет проводить работы, а также этапы реквалификации IQ, OQ и при необходимости PQ.

Или же, меняя производителя АФИ мы должны обеспечить как минимум: подтверждение соответствия нового АФИ (соответствие спецификации, изучение профиля растворения и т.п.), ревалидацию технологического процесса, изучение стабильности препарата, официальное утверждение изменения в государственных структурах, возможно ревалидацию аналитических методик и аудит производителя.

Согласование бюджета на внедрение

Зачастую внедрение одобренного изменения означает привлечение дополнительных людских и/или финансовых ресурсов предприятия. Поэтому есть потребность создать условия согласования финансовых и коммерческих вопросов с руководством предприятия и финансовой службой. На практике методология прогнозирования бюджета на изменение требует отдельного обучения специалистов, особенно если изменение требует официальной процедуры в уполномоченных органах. К реализации плана внедрения разумно приступать только в ситуации, когда есть добрая воля и достаточные ресурсы на изменение. Иначе можем получить обратный эффект.

Реализация плана внедрения

На данном этапе реализуются все запланированные мероприятия по внедрению изменения и осуществляется оперативный контроль за ходом внедрения изменения. При необходимости осуществляются требуемые коррективы.

Мониторинг обратной связи

На этапе планирования изменения необходимо предусматривать действия по мониторингу, например, ретроспектива во времени, данные по мониторингу процессов и качества продуктов, которые показывают текущую ситуацию. И конечно же, все изменения, которые потенциально могут повлиять на качество, необходимо отображать в периодическом Обзоре качества по каждому лекарственному препарату.

Документальное закрытие изменения

Под документальным закрытием подразумевается документальное подтверждение выполнения плана внедрения, получения ожидаемого эффекта и отсутствия негативных последствий, связанных с изменением. Для этого необходимо обеспечить хранение всей документации, собранной и подготовленной при рассмотрении и внедрении изменения. На наш взгляд, хранить документацию по изменению целесообразно в досье на объект изменений, например, в регистрационном досье на лекарственный препарат, досье на прибор, единицу технологического оборудования и т.п. При этом, даже если предложение по изменению было отклонено на этапе предварительной оценки, или оценки целесообразности, необходимо сохранять информацию по нему. Завтра может измениться ситуация, и работа, проведенная раннее на предварительных этапах, будет очень кстати.

Проблемы при внедрении системы управления изменениями

Основные проблемы, с которыми мы сталкиваемся при внедрении системы, можно выразить следующим образом:

Полученный результат

В первую очередь к результатам внедрения системы управления изменениями можно отнести:

Очевидно, что описанные выше элементы вызовут поток различных мнений. И это вполне разумно, нет одинаковых систем качества и нет единого отношения к ее элементам. И, если Вы заинтересованы в построении действующей! системы управления изменениями, команда компании «Виалек» готова активно помочь Вам в этом!

Статья опубликована в журнале "Промышленное обозрение. Фармацевтическая отрасль" №1 (12) 2009, стр. 24-27

admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *