Выполнение плана по выручке

Общая сумма выручки от основной деятельности включает в себя выручку от реализации продукции, работ и услуг промышленного и непромышленного характера.

Чтобы определить выручку от реализации продукции, нужно знать объем реализации продукции в действующих ценах без НДС, акцизов, торговых, сбытовых скидок и экспортных тарифов для экспортируемой продукции.

Существует два метода определения плановой выручки:

• метод прямого счета;
• расчетный метод.

Метод прямого счета

Данный метод основан на гарантированном спросе. Базируется на том, что весь объем произведенной продукции рассчитывают на предварительно оформленный пакет заказов на предстоящий финансовый год (на основе договоров и заявок от заказчиков).

Такой способ планирования выручки наиболее достоверный, так как план выпуска и объем реализации продукции заранее увязаны с потребительским спросом, известны необходимый ассортимент и структура выпуска, установлены соответствующие цены. Здесь большое значение имеет уровень разработки номенклатуры продукции по видам, маркам, сортам, согласование с заказчиками их объема и цен на планируемый период.

Суть метода: по каждому виду изделий подсчитывают объем реализации в отпускных ценах, а затем результаты складывают. В данном случае выручку от реализации (В) можно определить по следующей формуле:

где Р — объем сопоставимой реализованной продукции;

Ц — цена единицы реализованной продукции.

Расчетный метод применяют в условиях неопределенности спроса на производимую предприятием продукцию. Основа метода — объем реализуемой продукции, корректируемый на входные и выходные остатки.

При использовании расчетного метода плановый размер выручки от реализации определяют исходя из величины ожидаемых остатков нереализованной продукции на начало и конец планового периода, а также из величины прогнозируемого выпуска товарной продукции в плановом периоде.

Поскольку в том или ином периоде произведенная товарная продукция реализуется не полностью, при планировании выручки от продаж учитывают объемы переходящих остатков на начало и конец планового периода, в результате чего планируемый объем реализации определяют по следующей формуле:

где В_пл — планируемая выручка от реализации продукции;

О_н — переходящие остатки на начало периода;

ТП — товарная продукция;

О_к — переходящие остатки на конец периода.

Рассчитаем выручку от реализации продукции (табл. 1).

Важный момент: расчет плановой величины выручки зависит от метода ее учета.

Определение плановой величины выручки по методу отгрузки и кассовому методу

При планировании выручки по отгрузке нереализованной считается только готовая продукция на складе на начало и конец планируемого периода. Величину выручки от реализации продукции по методу отгрузки в плановых финансовых расчетах можно определить по следующей формуле:

где В_пл — плановая величина выручки от реализации;

Т_пл — величина прогнозируемого выпуска товарной продукции в плановом периоде;

О1 — изменение остатков готовой продукции на складе на конец планируемого периода по сравнению с началом в отпускных ценах;

О2 — изменение остатков товаров отгруженных на конец планируемого периода по сравнению с началом в отпускных ценах.

Если рассматривать кассовый метод планирования выручки, ожидаемые остатки нереализованной продукции на начало планируемого периода состоят из:

• готовой продукции на складе;
• товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил;
• товаров отгруженных, но не оплаченных в срок покупателями;
• товаров, находящихся на ответственном хранении у покупателей.

В составе остатков нереализованной продукции на конец планируемого периода учитывают:

• готовую продукцию на складе;
• отгруженные товары, срок оплаты которых не наступил.

При планировании остатков готовой продукции на начало планового периода предприятие не имеет исчерпывающих данных о фактической величине остатков, поэтому в расчет принимают ожидаемые остатки нереализованной продукции.

Стоимость остатков рассчитывают с помощью коэффициента пересчета, который представляет собой частное от деления объема продукции в ценах отчетного периода на производственную себестоимость продукции этого периода.

Обратите внимание

Цены реализации в плановом периоде определяют на основе цен базового периода, которые корректируют на предполагаемые изменения в плановом периоде, в том числе с учетом спроса и предложения.

Корректируем выручку с учетом изменений плана производства

У предприятия стоимость товарной продукции в 2017 г. в отпускных ценах составила 9350 тыс. руб., производственная себестоимость этой продукции за год — 8130 тыс. руб. Предварительный расчет плановой выручки на 2018 г. представлен в табл. 2.

Рассчитаем планируемый объем выручки от продаж в отпускных ценах предприятия.

1. Чтобы определить стоимость остатков готовой продукции в планируемом году, найдем коэффициент пересчета. Для этого объем продукции делим на ее себестоимость:

9350 тыс. руб. / 8130 тыс. руб. = 1,15.

2. Рассчитаем стоимость остатков готовой продукции в отпускных ценах в плановом году:

480 тыс. руб. x 1,15 = 552 тыс. руб.

3. В 2018 году выпуск товарной продукции в отпускных ценах предусмотрен в сумме 9360 тыс. руб. Отсюда следует, что однодневный ее выпуск составит:

9360 тыс. руб. / 365 дн. = 25,64 тыс. руб.

4. Определим стоимость остатков в отпускных ценах с учетом нормы запаса — 10 дней:

9360 тыс. руб. / 365 дн. x 10 дн. = 256,4 тыс. руб.

5. Рассчитаем планируемый объем выручки от продаж на 2018 г.:

В_пл = 552 + 9360 – 256,4 = 9655,6 (тыс. руб.).

Следовательно, плановая выручка от продаж на 2018 г. составит 9655,6 тыс. руб.

Корректируем выручку и производственный план, так как в начале года подорожали материалы (кожа и мех), в производство запущен новый ассортимент продукции — текстильная обувь.

Рассмотрим скорректированный расчет планируемой выручки на 2018 г. с учетом указанных изменений (табл. 3).

Как следует из табл. 3, в скорректированном плане выручка увеличилась на 79 166,5 тыс. руб. (404 541,5 – 325 375).

Причины, которые позволили увеличить бюджет выручки на 2018 г.:

1) ввели в производство и освоили новый вид ассортимента — текстильную обувь;

2) цена пары обуви увеличилась с учетом удорожания материалов, из которых производят обувь: зимние кожаные ботинки с мехом — на 20 %, остальная кожаная обувь — на 10 %;

3)увеличили план по выпуску обуви:

• осенние кожаные ботинки «Комфорт плюс» — на 400 пар;
• мужские летние кожаные туфли «Стер» — на 2000 пар, «Легкость» — на 1000 пар.

Это важно

При планировании бюджета выручки от продаж нужно иметь расчеты по бюджету расходов на предстоящий год, чтобы заранее определить и запланировать размер прибыли.

Выручка представляет собой полную сумму денежных средств, полученную предприятием от реализации произведенной продукции за определенный период, поэтому при управлении продажами важно отслеживать не только показатели планируемой выручки, но и показатели поступления денежных средств, дебиторскую задолженность.

Поступления денежных средств отслеживают в графике платежей и сравнивают с календарным планом — приложением к договорам с клиентами. На основании данных о планируемых отгрузках продукции и поступлениях денежных средств определяют дебиторскую задолженность и сроки ее погашения.

В таблице 4 представлена планируемая выручка по кварталам и график ожидаемого поступления платежей от заказчиков за произведенную продукцию.

Из таблицы 4 видно, что в первом квартале предприятие рассчитывает получить от клиентов деньги за реализованную продукцию в размере 70 %. Значит, выручка составит:

71 616,2 тыс. руб. x 70 % = 50 131,3 тыс. руб.

Во втором квартале предприятие планирует получить остаток выручки в размере 21 484,9 тыс. руб. за обувь, реализованную в первом квартале, и 105 582,3 тыс. руб. за обувь, реализованную во втором квартале. Это составит 80 % от реализованной обуви второго квартала.

Ожидаемое поступление денег в третьем квартале — 101 239,6 тыс. руб. за обувь, реализованную в третьем квартале, и остаток в 19 796,7 тыс. руб. за второй квартал.

В четвертом квартале предприятие планирует получить максимальную выручку за свою продукцию в размере 94 170,5 тыс. руб., оставив дебиторскую задолженность на первый квартал 2019 г. в размере 12 136,2 тыс. руб. (3 % от планируемой выручки).

Факторы, влияющие на величину выручки

Для увеличения выручки и роста финансовых результатов предприятию нужно увеличивать выпуск продукции, расширять ассортимент, производить новые по потребительским качествам товары.

Величина выручки во многом зависит от отраслевых факторов, но обязательно нужно определять факторы, значимые для конкретного предприятия.

Представим основные факторы увеличения объема выручки:

• исполнение обязательств по заключенным договорам;
• расширение клиентской базы;
• обеспечение высшего качества продукции, работ, услуг;
• оптимизация цен и ценообразования;
• своевременное обновление выпускаемой продукции, расширение ассортимента;
• расширение дилерской сети.

Исполнение обязательств по заключенным договорам

Четкое и неуклонное исполнение договорных обязательств является реальным фактором увеличения объема выручки.

Задачи экономического отдела:

• контроль соблюдения заключенных договоров;
• контроль оплаты реализованной продукции или выполненных работ на основании календарного плана;
• анализ поступления денежных средств от клиентов по отгруженной продукции, оказанным услугам по всем структурным подразделениям и в целом по организации.

Задача исполнителей — обеспечить своевременность поставки продукции, выполнение работ при хорошем качестве исполнения.

Для своевременного зачисления выручки важно контролировать дебиторскую и кредиторскую задолженность. Учреждение должно не только вовремя взыскивать оплату с заказчиков за реализованную продукцию, но и контролировать исполнение своих обязательств перед контрагентами.

Расширение клиентской базы

Чтобы увеличить выручку от реализации продукции, нужно вести работу по привлечению новых контрагентов. Задача состоит в том, чтобы найти стабильных заказчиков и заключить с ними договоры на поставку продукции (выполнение работ, оказание услуг).

Для привлечения клиентов организация может создать внутрикорпорационный колл-центр, набрать и подготовить менеджеров, которые знают, как увеличить продажи.

Чтобы познакомить потребителей со своим предприятием, создайте сайт в Интернете. К этому процессу лучше всего подключить профессионалов, которые качественно решат вопросы с регистрацией, оптимизацией нового веб-сайта.

Привлекая новых контрагентов, организация сможет запланировать и получить большую выручку, увеличить доходы в предстоящем году.

Обеспечение высшего качества продукции

Особое значение проблемы качества продукции определяется тем, что она является комплексной и затрагивает интересы как производителей, так и потребителей. Выпуск качественных изделий способствует увеличению объема реализации продукции и прибыли, повышает престиж предприятия.

Качество продукта — тот показатель, которому в долгосрочной перспективе рынок уделяет наибольшее внимание. Однако следует отметить, что в отличие от манипуляций с ценами изменение качественных показателей — процесс долгосрочный, который требует не только финансовых вложений. В некоторых случаях необходимо переоборудовать производство, освоить новые технологии.

Задача каждой организации — проводить анализ качества и конкурентоспособности продукции, разрабатывать мероприятия по улучшению ее качества: совершенствование организации производства и труда, углубление специализации производства, повышение технического уровня и уровня квалификации персонала.

Оптимизация цен и ценообразования

Тарифы на товары или услуги формируют исходя из конъюнктуры рынка, себестоимости, необходимой прибыли, установленных налогов, качества и потребительских свойств товаров и услуг. Тарифы рассчитывают на основании калькуляции на каждый вид продукции (услуг), цены — на основе экономически обоснованной себестоимости, с учетом необходимости уплаты налогов и сборов.

Замечания

1. На формирование цены влияют такие факторы, как конкурентоспособность, уровень потребительского спроса, затраты на продукцию или оказание услуг, экономический эффект.

2. Цены должны быть обоснованы. Калькуляция каждой продукции, услуги осуществляется с учетом материальных и трудовых затрат, накладных расходов и налогов, предусмотренных действующим законодательством.

3. Если в цену продукции не заложен определенный уровень рентабельности, то на каждой последующей стадии кругооборота капитала предприятие будет получать все меньше денежных средств, что отрицательно скажется на объеме производства и финансовом состоянии.

Расходы в связи с инфляцией имеют тенденцию к увеличению: растут тарифы на коммунальные услуги, повышаются цены на приобретение материалов, ремонт и обслуживание имущества и на другие услуги. В связи с этим предприятия в начале каждого текущего года вынуждены повышать цены на свои товары (услуги) на процент инфляции. По последним данным, в среднем цены увеличиваются на 10–15 %.

Для получения более высокого дохода цены на выпускаемую продукцию желательно увеличить на больший процент, но здесь могут быть негативные последствия.

Во-первых, упадет спрос населения. Во-вторых, предприятию нужно сохранить свои позиции на рынке в условиях конкуренции, так как есть другие производители аналогичных товаров. Из-за завышенных цен предприятие может потерять своих заказчиков, что отрицательно скажется на объеме реализации и получении выручки. Этого не случится, если постоянно следить за ценами конкурентов.

Своевременное обновление выпускаемой продукции, расширение ассортимента

Можно получить достаточную выручку, если своевременно обновлять выпускаемую продукцию, расширять ассортимент. Исходный пункт проведения данной политики — установление номенклатуры товаров, с которыми предприятие должно выходить на рынок. Для повышения степени выживаемости в условиях рынка предприятие вынуждено производить не один, а несколько видов товаров. Желательно, чтобы они дополняли друг друга.

Важная задача — определить оптимальную номенклатуру производимой продукции, которая должна устанавливаться с позиции достижения минимальных затрат на ее выпуск и снижения затрат на реализацию (использование одних и тех же каналов сбыта, рекламы и т. д.).

Дилерская сеть

Для успешной реализации своей продукции предприятие может создать дилерскую сеть.

Дилером является компания, которая закупает товар мелким или крупным оптом, реализует его через собственные розничные магазины или продает другим розничным сетям и отдельным торговым точкам.

Дилеры занимаются распространением и продвижением продукции предприятия в различных регионах. От развития дилерской сети напрямую зависит объем продаж данного канала сбыта. Ресурсы дилера:

• клиентская база;
• знание региона;
• административный резерв;
• финансы.

Основные причины снижения выручки

Рассмотрим основные причины снижения выручки от реализации.

1. Продукт утратил популярность.

Клиенты могут просто потерять интерес к продукции предприятия. Чаще всего такое происходит, если продукция устарела или у конкурентов появился сопоставимый по качеству, но более дешевый товар. Как следствие, снижается выручка.

2. Сезонное падение спроса.

Планируя производство, предприятию следует разрабатывать ассортимент продукции с учетом сезонного времени. Спрос на многие потребительские товары так или иначе завязан на сезон. Например, товары, предназначенные для зимнего времени, имеют минимальный спрос в летний период.

3. Уход клиентов к конкурентам.

На рынке появилась сильная конкурирующая компания, которая реализует товар по демпинговым ценам. Как следствие, клиенты уходят к конкуренту. В такой ситуации предприятие может понизить цену, поменять ассортимент продукции, чтобы не потерять выручку.

4. Кризис, снижение производства.

В кризис всегда падает покупательская способность населения, как следствие, снижается выручка. В такое время больше всего страдают товары с высокой денежной стоимостью (квартиры, машины) и товары не первой необходимости, без которых можно обойтись.

5. Несбалансированность ассортимента.

Ассортимент предприятия должен быть как можно более сбалансированным во избежание снижения выручки. Для этого лучше выпускать продукцию как для заработка, так и продукцию для оборота. У второго вида продукции всегда есть конкуренты, но также постоянно на нее есть спрос.

6. Некомпетентность и пассивность работников организации.

В снижении выручки зачастую виноват персонал. В данном случае следует проанализировать работу сотрудников предприятия, в частности, менеджеров по продажам. Зачастую они предлагают клиентам то, что им легче продать.

Снижение выручки обычно происходит из-за недостатка стимулов персонала к хорошей работе. Вместо того чтобы продавать товары, приносящие предприятию наибольшую прибыль, менеджеры советуют покупателям то, что нравится им самим, потому что так проще. Это неминуемо снижает выручку без всякого кризиса.

Подводим итоги

1. При планировании выручки нужно изучить спрос на выпускаемую продукцию, определить клиентскую базу, максимально точно рассчитать показатели в натуральном и стоимостном выражении по каждому ассортименту и контрагентам-заказчикам.

2. Экономические службы предприятий должны контролировать выполнение плановых показателей и своевременно принимать меры по устранению отклонений, осуществлять контроль платежей за отгруженную продукцию и взыскивать дебиторскую задолженность.

3. Для увеличения выручки предприятие должно выбрать оптимальный вариант:

• увеличение выпуска продукции, выполнения работ, оказания услуг;
• расширение ассортимента выпускаемой продукции, работ, услуг;
• расширение рынка сбыта, поиск и привлечение новых клиентов в своем и других регионах;
• сокращение затрат на производство (фактор направлен на снижение себестоимости).

4. Необходимо заключать договоры с финансово надежными заказчиками, обоюдно соблюдать договорные обязательства.

Выводы

1. Получение выручки — итоговый этап в работе любого предприятия.

2. Выручка от реализации продукции отражает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и является основным источником его доходов.

3. На величину выручки от реализации продукции влияют зависящие и не зависящие от деятельности предприятия факторы.

4. Своевременное исполнение договорных обязательств — один из ключевых факторов увеличения объема выручки.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2018

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про то, как составить план продаж.

Сегодня вы узнаете:

• Для чего необходим план продаж;
• Как его рассчитать и оформить;
• Как добиться от сотрудников выполнения плана.

Содержание

Зачем нужен план продаж

Нужен ли план продаж на предприятии? Ответ однозначный – да. И не только тем, кто продает конкретные товары, но и работникам сферы услуг он тоже просто необходим.

1. Для организации труда. Предприятие должно функционировать как налаженный механизм, когда каждый сотрудник имеет цель своей работы и знает, что он должен делать, чтобы ее достичь. У работников должны быть четкие представления о том, что их ждет после выполнения или невыполнения плана продаж.
2. Для увеличения прибыли. Попробуйте перевести продавца с фиксированной заработной платы на минимальную ставку и премию за выполнение плана, и вы увидите, как мотивация сотрудника отразится на доходе компании.
3. Для развития. Ваш бизнес увядает, если стоит на одном месте. Ставить перед собой цель и добиваться ее – вот задача для успешного предпринимателя. В противном случае его обгонят и «задавят» более амбициозные бизнесмены.

Виды планирования

В основе любого плана продаж лежит понимание того, какое минимальное и максимальное количество товаров должна продать компания для своего существования.

Наиболее важно для начинающих предпринимателей именно минимально допустимое значение, оно обозначает собой «дно», ниже которого функционировать уже невозможно. Для компаний, вышедших на путь роста и развития, важнее достижение максимальных планов.

Существует несколько видов планирования:

• Перспективное – долгосрочная стратегия на 5-10 лет;
• Текущее – разрабатывается на год, уточняет и корректирует показатели перспективного планирования;
• Оперативно-производственное – задачи делятся на более короткие отрезки (квартал, месяц и т. д.).

Правила создания плана продаж

Объем возможных продаж зависит от многих факторов. При создании плана необходимо учесть все моменты, важные для вашей сферы.

Например, это могут быть:

• Сезонность;
• Динамика развития и тенденции на рынке;
• Причины спада в прошлые периоды;
• Конкуренция;
• Изменения в политике, экономике и законодательстве;
• Изменение ассортимента и цен;
• Каналы сбыта и потенциальные покупатели;
• Сотрудники;
• Реклама.

Начинать составлять план продаж на год рекомендуется уже за два месяца, то есть в октябре.

Порядок разработки плана продаж

Полный годовой план, основанный на глубоком анализе, создается несколько месяцев.

Чтобы получить адекватный результат и ничего не упустить необходимо:

1. Проанализировать тенденции в политике и макроэкономике. Как изменяется ВВП страны? Что происходит с ценами на нефть, газ и с курсом валют? Не лишним будет ознакомиться с мнениями экспертов, ведущих экономических СМИ.
2. Изучить ситуацию на рынке. Увеличится или уменьшится спрос? Появились ли новые конкуренты и потенциальные клиенты?
3. Вывести статистику продаж по прошлым периодам. За год в целом и за каждый месяц в частности.
4. Проанализировать причины спада и роста. Это может быть сезонность, изменения в политике компании, новый ассортимент, кадровые изменения. Составляя план на будущий год, обязательно опирайтесь на значимые моменты.
5. Составить статистику продаж отдельно по продавцам и отделам. Ориентироваться на лидеров будет слишком оптимистично, но постарайтесь немного приблизить к ним среднее значение.
6. Сформировать базу постоянных покупателей. Сколько прибыли они приносят, как часто и за какими товарами они приходят? Конечно, этот этап не относится к компаниям, ориентированным на разовые продажи.
7. Поставить цель. На основе сделанного ранее анализа уже можно представить какие были продажи в прошлом году, и на сколько их возможно увеличить в будущем. Лучше поставить две цели: выполнимую и идеальную. Именно наличие второй будет напоминать, что не стоит останавливаться на достигнутом.
8. Обсудить план с подчиненными. Установить сроки и личностные инструкции.
9. Составить бюджет. Имея наглядный план продаж, проще рассчитать, сколько придется потратить на закупки, рекламу, на премии сотрудникам.

Методы расчета плана продаж

При расчете планируемых продаж можно использовать следующие методы:

1. Субъективные: опросы, анкеты, решения, основанные на опыте предпринимателя;
2. Объективные: тестовые продажи, анализ ранних периодов, статистика спроса.

Не существует универсального метода разработки плана продаж для любой компании. Каждое предприятие избирает свой способ, опираясь на потребности и особенности деятельности.

Методов множество, но не обязательно знать их все. Достаточно избрать несколько подходящих под определенный бизнес и использовать их в комплексе.

Рассмотрим подробнее несколько основных методов, применяемых при расчете плана продаж.

Метод	Преимущества	Недостатки	Краткое описание
Анализ ожиданий покупателей	Оценка и подробная информация о товаре идет от потенциальных потребителей. Эффективно для новых продуктов	Возможны ошибки при определении группы покупателей. Зависимость от точности оценок	Применяются опросы потенциальных покупателей для оценки товара
Мнение персонала	Точность	Низкая объективность	План составляется на основе мнения продавцов
Коллективное мнение руководителей	Просто и быстро	Коллективная ответственность	Оценка руководителей усредняется, а если возникают сильные разногласия – проводится обсуждение
Метод Дельфи	Самый объективный из субъективных методов, влияние мнения группы сводится к минимуму	Долго и относительно дорого	Руководители компании (или другие сотрудники) составляют каждый свой прогноз относительно объема продаж (по продуктам и периодам) и передают его эксперту. Он формирует анонимное резюме и снова раздает его участникам исследования, которые изучают его и предлагают новый прогноз. Так продолжается до сглаживания всех разногласий.
Рыночный тест	Полная проверка реакции потребителей на товар и оценка маркетинга	Открытость перед конкурентами, долго и дорого	В различных регионах проводятся тестовые продажи продукта
Анализ временных рядов	Объективно и дешево	Метод сложен в исполнении, не учитывает влияние маркетинговых кампаний, не подходит для новых товаров	Делится на три вида: скользящее среднее, экспоненциальное сглаживание, декомпозиция
Статистический анализ спроса	Объективный и понятный результат, позволяет выявить скрытые факторы, влияющие на сбыт	Самый сложный и трудоемкий метод	Прогноз делается на основе всех факторов, влияющих на продажи (экономические индексы, колебания курса валют и другие)

Анализ временных рядов

Скользящее среднее

По методу скользящего среднего прогнозируемые продажи в будущем периоде будут равны объему продаж за прошлые отрезки времени. При этом не учитываются никакие иные факторы. Чем больше периодов берется в расчет, тем точнее будет прогноз, именно поэтому данный метод не эффективен для молодых компаний.

Пример. В магазине канцтоваров за 2016 год продали 2700 шариковых ручек, за 2015 – 3140, за 2014 – 2900. Прогноз на 2017 год: (2700+3140+2900)/3=2910.

Экспоненциальное сглаживание

Метод создания краткосрочных прогнозов на основе анализа данных за прошедшие периоды. Удобен для прогнозирования развития розничных продаж. Позволяет рассчитать, сколько товара потребуется в следующий аналогичный период (месяц, неделю).

Константа сглаживания (КС) может быть от 0 до 1. При среднем уровне продаж она равна 0,2-0,4, а во время роста (например, праздничные дни) – 0,7-0,9. Наиболее подходящее значение КС определяется опытным путем – выбирается значение с наименьшей погрешностью за прошедшие периоды.

Формула: КС * Фактический спрос за текущий период + (1-КС) * Прогноз на текущий период.

Пример. За месяц в магазине канцтоваров продали 640 блокнотов при предыдущем прогнозе 610, КС – 0,3. Прогноз на следующий месяц: 0,3*640 + (1-0,3)*610= 619.

Декомпозиция и коэффициент сезонности

Декомпозиция состоит из сезонности, тренда и цикличности. На практике многие предприниматели останавливаются на применении коэффициента сезонности. Он используется при создании плана продаж на основе дохода за прошлые периоды для предприятия, чей оборот зависит от сезонности.

Шаг 1. Определение сезонной динамики. Наглядным цифровым показателем здесь выступит коэффициент сезонности.

Чтобы его рассчитать, нужно:

1. Взять общую сумму продаж за прошлый год и разделить ее на 12. Таким образом, вы получите среднемесячное значение.
2. Сумму продаж за каждый месяц расчетного года разделить на среднее значение.

Пример. За прошлый год магазин осуществил продаж на 850 000 руб. Из них 44 000 в январе, 50 000 в феврале и так далее. Среднемесячное значение 850000/12 = 70 830 руб. Коэффициент сезонности января: 44000/70830=0,62, для февраля: 50000/70830=0,71.

В итоге каждый месяц получит свой коэффициент. Для надежности стоит рассчитать такие коэффициенты за несколько прошлых лет и оставить для дальнейших действий их среднее значение.

Шаг 2. Определить цель. Например, вы ставите цель увеличить продажи на 20%. Расчет произвести просто: к сумме продаж за прошлый год нужно прибавить 20%.

Шаг 3. Составить план продаж на месяц. Общий план на год далее предстоит разбить на более мелкие периоды – в нашем примере это месяцы.

1. Годовую цель разделить на 12 – получится средний план на месяц.
2. Умножить средний план на коэффициент сезонности по каждому месяцу.

Пример. Средний план на месяц: 1020000/12 = 85 000 руб. План на январь: 85000*0,62 = 52 700 руб., план на февраль: 85000*0,71 = 60 350 руб.

Итогом станет план продаж на каждый месяц. Если будет выполнен ежемесячный план, то будет достигнута и общая цель по увеличению продаж на год. Гораздо проще контролировать выполнение плана по небольшим временным отрезкам, и предпринимать оперативные меры, чем пытаться нагнать цель в последние месяцы года.

Оформление плана продаж

План продаж как документ состоит из нескольких пунктов.

Перечислим все основные по порядку:

1. Шапка, состоящая из заголовка («План продаж отдела….») и указания автора («Составлен…» далее должность и Ф.И.О. составившего план).
2. Первый пункт – сотрудники и достижения. Здесь стоит перечислить всех работников отдела, указать потребность в новых кадрах, если есть таковая, а также упомянуть ключевые достижения за прошлый период.
3. Второй пункт – итоги прошлого периода. Для наглядности можно включить в документ график роста и спада продаж, привести итоговые значения не только по отделу в целом, но и по каждому сотруднику в частности, в процентном соотношении указать, насколько был перевыполнен или недовыполнен прошлый план.
4. Третий пункт – план на будущий период. Указывается сумма плана, перечисляются основные планируемые сделки, клиенты, которые уже готовы заключить контракт и прочие моменты, обеспечивающие гарантию прибыли в новом периоде.
5. Четвертый пункт – необходимые мероприятия. Далее, речь идет о действиях, которые еще только предстоит выполнить для достижения цели. Это могут быть изменения ценовой политики, рекламные акции, обновление технической базы компании и многие другие.
6. Дата и подписи утвердивших план руководителей.

С получившимся документом должны ознакомиться все сотрудники фирмы. Только после коллективного обсуждения и утверждения план можно официально признавать «компасом», по которому будет двигаться компания в новом году, квартале или месяце.

Структуризация плана

План продаж – это карта для развития любого бизнеса, продающего товары или услуги. Без этой карты дело рискует заблудиться, ходить кругами или вовсе двигаться в обратном направлении. А чем подробнее карта – тем проще путнику не сбиться с пути.

Опираясь на особенности своего дела, поставьте цели сразу в нескольких направлениях:

• Доля регионального и макрорынка;
• Объем продаж в целом;
• Финансовая прибыль.

Каждый большой план по возможности разбивайте на более частные. По каждому направлению, продукту, по количеству клиентов и так далее, в зависимости от вашего бизнеса.

Чем больше компания, тем больше планов придется составить. Помимо генерального, общего для всех сотрудников плана продаж, свои цели должны быть у каждого филиала, подразделения, отдела, менеджера и простого продавца.

Подобная детализация плана необходима на каждом предприятии.

Структуризация плана в идеале должна происходить по всем доступным сечениям:

• Регионы (где и сколько будет продано);
• Продавцы (кто и сколько продаст);
• Товары (сколько чего будет продано);
• Время (когда и сколько будет продано);
• Каналы сбыта (кому и сколько будет продано);
• Характер продаж (сколько продаж гарантировано, а сколько только запланировано).

Распространенные ошибки

Ошибка 1. Прогноз продаж вместо плана. Прогноз может быть частью плана продаж, но никак не может заменять его. Прогноз лишь описывает ситуацию, которая может сложиться, а может и не сложиться в будущем.

План же содержит описание цели, которую необходимо достичь, и условия, которые потребуется для этого выполнить. Он подразумевает набор определенных инструментов, с помощью которых будет достигнут результат: рекламные акции, обучение сотрудников, снижение цен.

Ошибка 2. План построен на основе только прошлогодних достижений. Анализ плана продаж должен учитывать все важные факторы. Недопустимо сбрасывать со счетов экономическую ситуацию в стране и регионе, конкурентов, новые технологии и другие изменения, которые безусловно повлияют на продажи.

Ошибка 3. Объединение всех покупателей в одно целое. Даже у самых маленьких торговых предприятий есть определенные группы покупателей. Они могут объединяться по различным признакам: покупающие одну категорию товара, постоянные покупатели или новые клиенты, совершающие случайные покупки в торговой точке или нашедшие ваши товары в интернете. Формируя план, необходимо учесть, что вы можете предложить каждой из групп, и что возможно получить взамен.

Ошибка 4. В плане не указаны сроки и ответственные лица. В плане продаж все должно быть четко: какая цель, когда должна быть выполнена, кем и засчет каких инструментов.

Ошибка 5. План недостаточно структуризирован. Свой индивидуальный план должен быть у каждого отдела и продавца в частности. Согласитесь, что когда нет собственного плана, слишком велико искушение возложить всю ответственность на коллег.

Ошибка 6. План не обсуждался с продавцами. План никогда не будет проработанным до конца, если его составлял один менеджер, руководствуясь лишь отчетами и графиками. Продавцы, работающие «на передовой», должны как минимум иметь возможность обсуждать план с руководством, а еще лучше непосредственно участвовать в создании плана продаж.

Будьте уверены, что план вы составили верно, если по итогам периода он оказался выполнен на 85-105%.

Как добиться выполнения плана

Одно дело составлять план для себя. Это может сделать стремящийся увеличить прибыль предприниматель или менеджер, нацеленный на карьерный рост.

Но совсем другая ситуация с планами для подчиненных. Не стоит строжайшим образом наказывать за каждое невыполнение плана продаж и держать сотрудников в ежовых рукавицах – это малоэффективно.

Лучше прислушайтесь к советам опытных предпринимателей:

1. Коротко, но максимально полно сформулируйте, что вы хотите от своих работников. Лучше донести это до них в письменной форме.
2. Стимулируйте финансово. Лучшие работники достойны премии.
3. Установите бонусы не только за 100% выполнение, но и каждое преодоление некоего минимального порога (например, 60%). Пусть работник и не выполнил план, но видно, что он старался.
4. Штрафуйте за систематические нарушения.
5. Финансово зависеть от выполнения планов должна вся вертикаль сотрудников (от рядового продавца до топ-менеджера).
6. Уважайте и цените своих сотрудников и стремитесь к тому, чтобы они любили свое место работы и были заинтересованы в развитии и процветании фирмы.

Выполнение плана продаж – главная цель деятельности любого отдела продаж. Правильная постановка целей и планов способствует развитию компании, а их отсутствие пускает бизнес в свободное плавание. Поэтому вопрос – как составить план продаж и как его выполнить, волнует всех собственников компаний. В статье рассмотрим использование метода декомпозиции при формировании планов и основные идеи по их выполнению.

Цели и принципы планирования продаж

План продаж – это размер ожидаемой выручки за определенный период (месяц/квартал/год). План по объему выручки должен быть связан с планом по прибыли, иначе развитие компании остановится. План продаж является одним из основных мотиваторов для роста бизнеса. Нет плана – нет результата. Фактически, это навигатор для бизнеса.

Но прежде, чем формировать план продаж, вы должны определить цели на ближайшие 1–3 года, т. е. стратегию развития компании. Для этого используется технология SMART, по которой при расшифровке аббревиатуры получаем: цель должна быть конкретная, измеряемая, выполнимая, актуальная и ограниченная по срокам.

Важный момент – соответствие целей сегодняшним возможностям. Нельзя руководствоваться прошлыми или будущими целями. Они должны корректироваться согласно текущим условиям, ресурсам, состоянию рынка.

Для планирования используют ключевые показатели:

• какую долю рынка вы хотите занять;
• представленность в регионе и доля регионального рынка;
• размер выручки и прибыли.

Затем поставьте более мелкие цели:

• размер выручки по новым и текущим клиентам и продуктам;
• увеличение пенетрации – доли в клиентах;
• цель по лидогенерации из разных каналов;
• максимально допустимый отток клиентов;
• допустимые цифры по невозврату дебиторской задолженности.

Для составления плана нужно определить:

1. Сколько каналов продаж в бизнесе и как выполняются продажи. В разных каналах (дистрибьюторы, онлайн розница, оффлайн розница, тендеры, В2В, по франшизе) процесс продаж происходит по-разному и планы разные.
2. Внутри каждого канала нужно определиться по типам продаж (разово, проектно или сервисно).
3. Как заходят клиенты – через входящую или исходящую воронку продаж.
4. Компания работает только с новыми клиентами или есть текущая клиентская база.

После проведения анализа планы ставятся отдельно по каждому каналу продаж. Внутри канала планы выставляются отдельно по новым и текущим клиентам. Также составляется план по маркетингу, если используется входящий трафик для воронки продаж. Или план по телемаркетингу, если в построении воронки участвует исходящий трафик.

Все планы должны быть выставлены по менеджерам и по периодам (месяц, день). Если компания представлена в нескольких регионах, то и по регионам. За каждый плановый показатель отвечает конкретный сотрудник. Контроль выполнения плана продаж должен осуществляться ежедневно, чтобы исключить провалы и вовремя корректировать недоработки.

Этапы составления плана продаж

Основные этапы составления плана продаж:

1. Определяем цели.
2. Выполняем декомпозицию целей.
3. Назначаем ответственных за каждый показатель.

Если с первым и последним этапом все понятно, то, что такое декомпозиция? Декомпозиция – это разложение крупного объекта на более мелкие элементы, в продажах это разложение на бизнес-процессы. При формировании плана продаж отправной точкой рекомендуем взять желаемый размер прибыли. Чтобы декомпозировать цели нужна информация:

• размер ожидаемой/желаемой прибыли;
• какие у вас есть источники поступления денежных средств и размер маржи по каждому;
• величина конверсии воронки продаж – общая и каждого этапа;
• число входящих лидов в воронку за месяц;
• размер среднего чека;
• производственная мощность менеджеров (число звонков/встреч в день).

Далее выполняем декомпозицию – разбиваем цель по прибыли на мелкие этапы по ее достижению. Рассмотрим процесс по шагам снизу вверх:

1. Ставим цель по прибыли. Например, вы хотите получать 800 000 руб. в месяц.
2. Ставим цель по выручке, которая приведет к этой прибыли. У нас уже есть информация, что прибыль это 20% от выручки.

Выручка = 800 000 * 100 / 20 = 4 000 000 руб.

1. Считаем число успешных сделок, чтобы получить такую выручку.

Знаем, что средний чек = 40 000 руб.

Число сделок = Выручка / Средний чек = 4 000 000 / 40 000 = 100 сделок.

1. Определяем число входящих лидов, которые приведут к этим сделкам.

Общая конверсия по воронке продаж 10%

Число лидов = Число сделок *100% / Конверсию = 100 * 100% /10% = 1000 лидов

1. Проводим анализ, какие каналы продаж могут дать нам эти лиды. Например, если ваш основной канал – холодные звонки. Конверсия из холодного звонка в заявку 25%. Тогда Число звонков = 1000 * 100 /25 = 4000.
2. Считаем, сколько менеджеров смогут выполнить эти звонки. Например, если менеджер делает 100 звонков в день. Чтобы выполнить 4000 звонков, ему потребуется 40 дней, т.е. больше месяца. В этот момент вы решаете, сколько в отделе должно быть сотрудников для выполнения задачи.
3. Выставляем план по активности для менеджеров. У вас есть данные по конверсии всех этапов воронки продаж. Рассчитайте и зафиксируйте конкретные плановые показатели по каждому этапу.

Это общая схема декомпозиции. Обычно компания имеет несколько каналов продаж, и планы составляются отдельно по каждому каналу.

Как выполнить план продаж

План составлен, осталось его выполнить. Какие идеи можно использовать при выполнении отделом плана продаж, чтобы получить результат? Рассмотрим несколько наиболее эффективных.

Учебник по продукту

Одно из главных условий выполнения плана продаж – разработка и внедрение учебника по продукту, который даст менеджерам всю необходимую информацию для успешных продаж. По учебнику должны проводиться регулярные тренинги и тестирование. Результаты тестов можно добавить в качестве KPI для расчета зарплаты. Знание в совершенстве продукта компании значительно увеличивает шансы на успешное закрытие сделки.

Применение навыковой модели

Кроме знания продукта менеджерам необходим набор навыков или навыковая модель вашей компании. Это набор указаний, инструкций, скриптов и листов развития для сотрудников, который определяет модель их поведения на разных этапах продаж до заключения сделки. В разных компаниях в зависимости от сферы деятельности навыковые модели отличаются, но есть общие составляющие. В основе любой модели лежит пять этапов продаж в торговле, которые должен знать каждый менеджер. Особое внимание нужно уделить отработке техник и навыков продаж на этапах:

• выявление/формирование потребности (отработка СПИН-техники);
• работа с возражениями (разные техники, популярна техника «Крест»);
• закрытие сделки (методы и инструменты по ускорению завершения продажи).

Работа с текущими клиентами

План продаж будет сделан, если активно работать с текущей базой. Эту работу можно разделить на несколько направлений:

1. Выполните ABCXYZ-анализ и определите, как клиенты переходят из категории в категорию. Стимулируйте миграцию в нужную вам категорию и избавляйтесь от проблемных клиентов.
2. Определите свою долю в каждом клиенте и выясните, какие еще такие же и перекрестные продукты он покупает у конкурентов (up-sale и cross-sale penetration rate). И что вы можете предложить, чтобы клиент полностью перешел к вам.
3. Верните ушедших клиентов. Предложите им интересные условия. Работайте по возвращению старых клиентов постоянно, анализируйте причины потери клиентов.
4. Увеличьте средний чек за счет маркетинговых мероприятий или up-sale и cross-sale продаж. Особенно этот прием может влиять на уровень продаж в магазине.

Индивидуальные планы для менеджеров

Для каждого менеджера составляются индивидуальные планы на месяц, рассчитываются ежедневные показатели. Обязателен контроль выполнения как со стороны руководства, так и сотрудниками. Ежедневно должен проверяться % выполнения плана продаж и план поступления денег. Для визуализации можно использовать доску с ежедневными показателями по каждому менеджеру.

Чтобы высчитать процент выполнения плана продаж, воспользуйтесь формулами:

1. Рассчитайте выполнение плана на текущую дату:

План на тек.дату = План на месяц / Число раб.дней * Число отработанных дней.

1. % выполнения плана = Факт на тек.дату / План на тек.дату*100%

Получаем цифру для анализа, насколько успешно менеджер выполняет план. Еще этот показатель называют Run Rate (скорость выполнения плана), план-прогноз. По данным на текущий день можно спрогнозировать, выполнит ли сотрудник план, если будет работать с такой же скоростью.

Также проверяйте выполнение планов по количественным показателям – звонкам, встречам, коммерческим предложениям.

Реальный план по отделу продаж должен быть на 20% меньше, чем сумма всех индивидуальных планов сотрудников.

Методы выполнения плана продаж

Любой сотрудник отдела продаж заинтересован в выполнении плана, но не все зависит только от активности менеджера. Руководство компании играет большую роль в организации процесса продаж. А правильно организованная работа во многом влияет на результат.

1. Составьте алгоритм действий для менеджера – подробную инструкцию, как правильно продавать в вашем сегменте бизнеса. Каждый из этапов алгоритма должен иметь результат, конечный срок выполнения, промежуточные цели и нормативы. Сравните нормативы со средними по сегменту. Например, если сотрудник занят только звонками, он может совершить 150 звонков/день.
2. Проведите реорганизацию отдела продаж. Разделите сотрудников по каналам продаж, ЦА, продуктам и т.д.
3. Внедрите CRM-систему и интегрируйте ее с сайтом, IP-телефонией, соцсетями и другими каналами входа лидов. Настройте отчеты и аналитику:

• по каналам продаж;
• по ежедневным результатам каждого сотрудника (факт/план);
• по лидам (холодным, теплым и горячим);
• по среднему времени телефонного разговора;
• по типу звонков (новый, текущий, длительность);
• по воронке продаж с разными настройками (по каналам, по клиентам и т. д.)

1. Стандартизируйте процессы – скопируйте схему у компании-лидера в вашем сегменте и адаптируйте под себя.
2. Нужно мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж. Разработайте отдельные системы мотивации для:

• фермера (обслуживает текущую базу);
• клозера (завершает первую сделку);
• хантера (привлекает новые лиды);
• руководителя отдела продаж;
• руководителя отдела маркетинга;
• интернет-маркетолога и др. специалистов, участвующих в процессе.

1. Используйте гибкую систему начисления зарплаты с учетом KPI и бонусов. Усиливайте личную мотивацию сотрудников – помогайте им ставить свои цели в виде покупки автомобиля, квартиры, поездки в Грецию и т. д.
2. Максимально автоматизируйте все рутинные операции. Освободите время персонала для более важных задач.

Причины невыполнения плана продаж

Почему не выполняется план продаж – наверное, самый важный вопрос для собственника. Причин много, у каждого бизнеса своя специфика. Но есть общие моменты в организации бизнес-процессов, которые не дают получить результат:

1. Не определены пути по достижению плана и промежуточные цифры плановых продаж.
2. Неправильно составлен план продаж, заведомо недостижимые результаты.
3. Неправильная структура отдела продаж, нет разделения обязанностей сотрудников. Не поделена база на новых и текущих клиентов.
4. Отсутствует мотивация на выполнение плана продаж.
5. Контроль выполнения плана разовый – по итогу месяца, когда уже нет возможности исправить ошибки и «дожать» план с помощью различных ивентов.
6. Не проводятся ежедневные замеры скорости выполнения плана Run Rate по каждому сотруднику. Все цифры по выполнению план/факт нужно визуализировать.
7. Нет маркетингового плана – в компании должна быть взаимосвязь между тремя видами планирования. Должен быть разработан финансовый план, план продаж и план по маркетингу.

Нельзя занижать план продаж, иначе ваш доход может стать меньше, чем у вашего персонала. Также нельзя составлять план на основании точки безубыточности – это лишит компанию возможности роста.

Продумайте стратегию развития компании минимум на три года. Определите цели, разработайте планы по их достижению и распределите задачи сотрудникам. Постоянно корректируйте планы с учетом реальных условий и ресурсов. Выполняйте ежедневный контроль основных показателей продаж. Через 2 месяца выручка вашей компании может вырасти на 50 %. А в одной компании стоматологических услуг через полгода этот показатель вырос в 4 раза. Все в ваших руках.