Иерархия сотрудников в компании

С чего начинается любая компания? С идеи и людей, совместно ее осуществляющих. Каждый из участников имеет определенную роль, список обязанностей и компетенций. Все это определяется занимаемой должностью. В этой статье рассматривается, какие бывают должности в компании в зависимости от отрасли и направления деятельности, минимальный состав штатного расписания, а также краткий экскурс в обязанности руководящих должностей, специалистов и рабочих.

Какие должности могут быть

Должности в компании, как роли у актеров в театре, – у каждой свой сценарий работы, обязанности, компетенции, задачи, функции. Для каждой отдельной должности нужен определенный человек, обладающий специализированным набором знаний, умений, опыта и личных качеств. В любой организации все существующие должности можно разделить на три группы:

• руководящие должности;
• специалисты;
• рабочие должности.

Каждая группа требует определенных знаний и умений, опыта и образования.

Самая главная должность

Любая группа людей, объединенная общими целями и интересами, не может нормально функционировать без лидера. Один человек или группа людей должны находится у руля компании, принимать важные решения, корректировать курс развития организации и решать внутренние проблемы. В российских компаниях эту роль выполняет человек, занимающий высшую должность в компании. В зависимости от типа компании, ее правовой формы, количества собственников и учетной политики главенствующая должность может носить разные названия. В обществах с ограниченной ответственностью – директор или генеральный директор. В акционерных обществах – совет директоров или акционеров. В сельскохозяйственных производственных кооперативах – председатель.

ООО может быть открыто и одним человеком. В этом случае основатель общества и директор может быть одним и тем же лицом, принимать решения единолично и самостоятельно управлять всеми процессами организации. В ОАО и ЗАО уже сложнее. В акционерных обществах директора выбирают на совете акционеров. Выполняя свои должностные обязанности, он обязан прислушиваться к мнению держателей акций компании.

Руководители в компании

Только что открывшееся ООО, штат которого не превышает двух-трех человек, вряд ли нуждается в большом количестве руководящих должностей. Но если компания разрастается, появляются отделы, выполняющие принципиально разные функции, штат сотрудников увеличивается до десятков и даже сотен человек, тогда без руководителей среднего звена просто не обойтись. Человек, занимающий такую должность, не обладает абсолютной властью над подчиненными, не принимает единолично важных решений, не руководит компанией в целом. Его задача состоит в контроле за работой своего отдела, координировании занятости его людей, решении вопросов, входящих в его компетенцию. Среди наиболее часто встречающихся руководящих должностей можно выделить следующие:

• финансовый директор, или руководитель финансового отдела;
• технический директор;
• директор по производству и выпуску продукции;
• главный инженер;
• руководитель кадрового отдела;
• главный бухгалтер;
• руководитель отдела торговли;
• руководитель отдела закупок;
• руководитель отдела по связям с общественностью.

Безусловно, у каждой организации есть право на включение в штатное расписание должностей, которые необходимы именно в их направлении. Наименования отделов и должностей людей, ими руководящих, может различаться, при этом функционал работников достаточно схож.

Работа главного инженера

Главный инженер – должность, которая встречается в организациях, производящих продукцию, содержащих собственный автопарк или парк специализированной техники: сельскохозяйственные организации, заводы, фабрики, транспортные фирмы и так далее. Работа главного инженера требует высшего технического образования по направлению деятельности организации. Именно от него зависит техническая оснащенность предприятия запасными частями, ГСМ, необходимой техникой и станками, слаженная работа механиков и обслуживающего персонала. С его предложения производятся закупки всех технических узлов, их запчастей, прием на работу людей, которые обслуживают все эти машины и устройства. Схожий функционал у работы техническим директором. В некоторых организациях это тождественные понятия.

Производственный директор

Директор по производству – должность, имеющая смысл в организациях, осуществляющих выпуск какой-либо продукции. Это должностное лицо занято тем, что исследует структуру рынка, спроса и предложения, изучает предложения конкурентов, определяет, что необходимо выпускать, по каким ценам и в каких объемах. От эффективности его работы зависит объем и качество выпущенной продукции, ее цена и размещение на рынке сбыта. В его задачи входит поиск поставщиков сырья надлежащего качества и с приемлемой стоимостью, запуск процесса выпуска, контроль за ним на протяжении всего производственного цикла.

Специалисты

Должности в компании не ограничиваются руководителями разных уровней. Без обычных специалистов им просто некем будет управлять. Специалистами принято называть соискателей с высшим или средним профессиональным образованием, окончившим учебное заведение по определенной специальности. В организациях к должностям специалистов относятся: бухгалтер, менеджеры разного направления, операционисты, инженеры, врачи и другие.

Рабочие должности

Существуют еще и рабочие должности в компании. В отличие от вышеописанных должностей рабочие не требуют определенного образования, опыта или характеристик. На такой работе обычно требуется выполнение определенных физических действий: грузчики, комплектовщики, водители, уборщики. Для выполнения этих работ нет нужды в высшем образовании, опыте работы, организаторских или лидерских способностях. Достаточно обладать физическим здоровьем и выносливостью.

Должности производственной компании

Различные типы компаний имеют разный набор должностей в своем штатном расписании. Их список зависит от необходимости в тех или иных специалистах и рабочих. Производственная компания может содержать следующий список работников:

• генеральный директор;
• главный инженер;
• директор по сбыту продукции;
• главный бухгалтер;
• бухгалтеры по участкам учета;
• маркетолог;
• менеджеры по закупкам сырья:
• менеджеры по продажам;
• менеджеры по связям с общественностью;
• технологи;
• сортировщики, комплектовщики;
• механики и техники;
• операционисты;
• уборщики;
• охранники и работники службы безопасности.

Это может быть далеко не полным списком сотрудников организации, занятой производством и сбытом продукции. Следует понимать, что каждая отдельная группа специалистов, работающих в подразделениях организации, занимается определенным набором действий. Так, отдел закупки занят поиском и приобретением сырья, продуктов и других составляющих, необходимых для производства; отдел продаж занимается поиском точек сбыта произведенных товаров; технический отдел следит за исправностью и обновлением станков, механических устройств и автомобильного парка; бухгалтерия учитывает все движения денежных средств, материально-производственных запасов и материальных ценностей организации, составляет и сдает отчетность в регулирующие органы. Для каждой конкретной задачи необходим конкретный работник.

Должности в торговой компании

Торговая организация не занимается выпуском собственной продукции. Ее работа заключается в закупке и перепродаже уже готового товара или в оказании услуг населению и другим фирмам. Соответственно, в ряде должностей, имеющих место в производственной фирме, торговые компании не нуждаются. Зато у них зачастую наиболее сильно развит отдел сбыта, контактные центры и рекламный отдел. Компании, занимающиеся торговлей, нуждаются в гораздо большем количестве менеджеров различной направленности, аналитиках экономической среды и разработчиках акций, предложений и рекламных кампаний.

Принципиальным вопросом для любой компании, предпринимающей организационные изменения, является вопрос о целесообразности сохранения жесткой иерархии. В последние несколько лет западные консультанты и исследователи развернули кампанию по дискредитации иерархии как способа управления бизнесом. К настоящему времени эта волна докатилась и до России — децентрализация функции управления стала модной темой, которой посвящены многочисленные публикации в отечественных деловых СМИ.

Разумеется, у российского бизнеса имеются вполне практические поводы задуматься об изменениях организационной структуры. Главный повод — развитие рынков и обострение конкуренции на них, что ставит перед компаниями более сложные, чем раньше, задачи. Действующая в ряде отечественных компаний система организации бизнеса, построенная на армейских принципах, становится тормозом дальнейшего роста. Однако практика и западных, и некоторых российских компаний показывает, что для оптимизации управленческих процессов далеко не всегда нужно пускаться в масштабные структурные изменения. Не обязательно упразднять иерархию — ее можно откорректировать.

Солдатский менеджмент

Несмотря на явную непопулярность иерархии в среде исследователей, следует признать, что говорить о возможности ее полной ликвидации бессмысленно. Прежде всего потому, что иерархия — это наиболее естественная модель отношений внутри любого социума, и бизнес здесь не исключение. Неудивительно, что, изучая управленческие практики российских и зарубежных компаний, мы не обнаружили ни одной крупной организации, где бы иерархия отсутствовала. Как отметил генеральный директор Открытой школы бизнеса Борис Федоров, «создание дополнительных уровней управления — это естественная реакция компании на рост». Тем не менее, стихийное увеличение числа иерархических ступеней может стать серьезной проблемой для любого бизнеса. В общем виде эту проблему обозначил глава московского представительства консалтинговой компании BCG Штефан Дертниг: «Иерархия хороша в условиях военных действий, когда есть явный враг и приказы командования рядовому составу направлены на одну цель — уничтожение врага. В конкурентной среде такая структура не работает: нет одного врага, зато есть много фокусов внимания».

Сравнение с армией — не случайно. Трудно не согласиться с тем, что в обстановке военных действий число людей, уполномоченных принимать решения, должно быть жестко ограничено. Задача остальных — четко выполнять поступающие сверху команды, а в отсутствие таковых — четко придерживаться устава. Такая система управления позволяет организации действовать как единый механизм, способный эффективно решать стандартный перечень стоящих перед ним задач. Применительно к бизнес-организации это означает способность бесперебойно производить продукт с заранее определенными характеристиками.

Достучаться до низов

Главный недостаток механистической организации состоит в ее неспособности действовать по ситуации. Иными словами, фирма-механизм может быть успешной только в тех условиях, для работы в которых она изначально создавалась. Лучшую характеристику условий, в которых появилось большинство отечественных бизнесов, дал в свое время Генри Форд I, основатель одноименной компании: «Я готов продать покупателю автомобиль любого цвета, если этот цвет — черный». Подобная стратегия эффективна только в ситуации, когда число конкурентов ограничено и на рынке высок неудовлетворенный спрос. С увеличением числа конкурентов компания-механизм не успевает вовремя принимать нужные решения: узкого круга лиц, наделенных таким правом, становится недостаточно.

Отстраненность нижнего и среднего звена от управленческого процесса порождает еще одну болезнь иерархии — отсутствие ответственности каждого сотрудника за происходящее в компании. «В иерархически выстроенной структуре, где наверху есть кто-то, априори принимающий все решения, ваша личная ответственность будет тем ниже, чем ниже ваш статус», — говорит Наталья Соболева, директор по персоналу компании OCS (один из лидеров отечественного рынка дистрибьюции компьютерной техники).

Добавим, что определяющее значение статуса в компании создает ложную мотивацию. Поскольку руководящих постов на всех не хватает, распространенным в иерархических системах инструментом карьерного роста являются так называемые статусные войны. Энергия персонала направлена не на повышение эффективности работы компании, а на борьбу за власть. «К счастью, нам удавалось избегать конфликтов между сотрудниками, но проблема не становилась менее острой: человек хочет и может расти, но над ним стоит руководитель, который старше него всего на пять лет и не планирует никуда уходить. Из-за этого мы в свое время потеряли много толковых сотрудников», — рассказывает Сергей Семкин, генеральный директор ITM Group (крупный игрок петербургского рынка инженерно-технических услуг в сфере промышленного строительства).

Таким образом, можно заключить, что любые шаги по оптимизации организационной структуры в конечном счете должны сводиться к внедрению различных механизмов стимулирования инициативы снизу. В одних случаях эта задача решается с помощью перехода к так называемой плоской структуре, в других — иерархия сохраняется, но компания предпринимает шаги, позволяющие нивелировать ее недостатки.

Плоское мышление

Распространенный метод уплощения организационной структуры заключается в том, что компания начинает рассматривать свой бизнес как совокупность проектов, каждый из которых вносит вклад в общую прибыль. Сокращение управленческой цепочки происходит благодаря тому, что в рамках конкретного проекта большинство решений принимается его руководителем, а не топ-менеджментом компании. Другими словами, топ-менеджер ставит задачу, а оптимальный путь ее решения выбирает руководитель проекта. Одним из примеров такой организации бизнеса является ITM Group. В компании действуют несколько функциональных подразделений, общая задача которых — формирование штата специалистов, необходимых для реализации каждого отдельного проекта.

Важно отметить, что проектная структура (плоская, с минимальным числом иерархических звеньев) позволяет использовать эффективные критерии оценки качества работы функциональных подразделений. Так, в ITM Group функциональные менеджеры (маркетологи, финансисты, HR-специалисты и другие) получают премию в виде процента от общей прибыли компании. «Поскольку 90% нашей прибыли формируется за счет проектов, руководители функциональных подразделений кровно заинтересованы в том, чтобы правильно распределять ресурсы и обеспечивать эффективную работу менеджеров проектов, — говорит Сергей Семкин. — Если у компании нет прибыли, никто не может получать деньги просто за то, что он великолепно затачивает карандаши».

Еще одно преимущество плоской структуры указывает Наталья Соболева (бизнес OCS тоже организован по проектному принципу). «В плоской структуре значение формального лидерства сводится к минимуму, что значительно упрощает контакты между топ-менеджментом и низовым персоналом, — говорит Соболева. — В нашей компании президент может спокойно общаться с любым продакт-менеджером, хотя тот не находится у него в непосредственном подчинении, и непосредственный начальник сотрудника не будет в обиде».

Наконец, при плоской структуре компания может предложить сотрудникам принципиально иные, чем в классической иерархии, способы карьерного роста. Как рассказывает Наталья Соболева, в ее компании главным достоинством считается способность сотрудника к инновациям. Такие способности в конечном счете и формируют ключевое конкурентное преимущество бизнеса на современных рынках. Многие менеджеры в OCS (включая одного из вице-президентов) стали руководителями после того, как предложили фирме собственные проекты и успешно их реализовали.

За качество колбасы

Впрочем, нельзя не признать, что, отказываясь от жесткой иерархии, компания берет на себя определенные риски. Наиболее очевидный состоит в том, что плоская структура исключает возможность детально регламентировать деятельность персонала, что заметно усложняет управленческий процесс. «Мы исходим из того, что каждый сотрудник, если он действует на благо компании, имеет право на ошибку, — объясняет Наталья Соболева. — Очень многие вопросы в нашей компании решаются прямо на рабочих местах, и мы готовы принять все риски, связанные с тем, что решение может быть неправильным. Но иначе получится та самая иерархия, где решения принимаются с четырнадцатью подписями».

Снизить риски можно только одним способом — жестко контролировать качество персонала. Компания с плоской структурой не будет эффективной, если она не сумеет укомплектовать штат высококвалифицированными специалистами. Более того, подбор кадров осуществляется не только по профессиональным качествам, но и по психологической пригодности. «Подобная структура, если речь идет, в частности, о проектном бизнесе, предполагает, что человек должен быть готов работать в условиях неопределенности, — комментирует Сергей Семкин. — Многие к этому просто не способны». О том же говорит Наталья Соболева: «Мы сознательно идем на то, что иногда по полгода не можем закрыть важную вакансию, но людей подбираем «наших», то есть тех, кому будет комфортно работать в нашей структуре. А профессионалов, обладающих такими характеристиками, к сожалению, не так много».

Наконец, стоит отметить, что плоская структура подходит не для каждой сферы деятельности. Она хорошо работает только в бизнесе определенного типа, успешность которого сильно зависит от творчества сотрудников. Как правило, это торговые, консалтинговые компании, рекламные и маркетинговые агентства и некоторые сегменты строительного бизнеса. И даже в плоских компаниях существуют сферы деятельности, организованные по иерархическому принципу. В частности, финансовая служба практически в любом бизнесе — подразделение с жесткой иерархией, поскольку творчество здесь едва ли допустимо.

Не обойтись без жесткой иерархии и в промышленном производстве. «На промышленном предприятии вы можете построить максимально плоскую структуру в менеджерском звене, но «плоско» управлять комплексным, многоуровневым производственным процессом достаточно сложно», — считает старший преподаватель факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Татьяна Андреева.

Андреева рассказала об одном из уральских мясокомбинатов, где ей довелось работать в качестве консультанта. Предприятию не удавалось выдерживать единый стандарт качества продукции, поскольку персонал, занятый в производстве, чрезмерно творчески подходил к своей работе. Сотрудникам были делегированы полномочия принимать решения по ситуации, без необходимости совещаться с технологами, которые разрабатывали рецепты. В результате вкус колбасы менялся от смены к смене. Приведенный пример говорит о том, что в некоторых сферах объем полномочий, делегируемых сверху вниз, должен быть строго ограничен.

Неструктурные проблемы

Однако ограничение творчества не означает, что в производственной компании низовые сотрудники должны быть похожи на рядовой состав армии, который выполняет указания, не задумываясь об их смысле. В мире существует целый ряд концепций менеджмента (в том числе и концепция «бережливого производства»), предусматривающих широкое вовлечение низового персонала в процесс принятия решений. Не только «бережливое производство», но и традиционные западные системы качества, несмотря на стандартизацию всех бизнес-процессов, предполагают влияние нижних звеньев на управленческие решения.

Таким образом, компания, стремящаяся сохранить иерархию, должна провести ювелирную работу: с одной стороны, нужно жестко регламентировать деятельность сотрудников, с другой — обеспечить проявление инициативы. Практика некоторых компаний показывает, что если эта работа проведена успешно, становится видно, что значительная часть проблем бизнеса, в том числе его негибкость, далеко не всегда связана с иерархией.

Одной из проблем, считающейся неизбежным следствием иерархической структуры, являются слабые горизонтальные связи, то есть отсутствие координации в деятельности разных функциональных подразделений. Как считает Татьяна Андреева, такая разобщенность во многих случаях объясняется тем, что топ-менеджмент неверно понимает смысл конкуренции между службами компании. «Зачастую внутренняя конкуренция в компаниях организована так, что у людей нет мотивов к сотрудничеству, — говорит Андреева. — Более того, нередко дело доходит до прямой конфронтации между подразделениями». Она приводит в пример одну из компаний, где такая конфронтация стала следствием внедрения новой системы начисления бонусов. Каждый месяц топ-менеджер объявлял некую фиксированную сумму, которая делилась между руководителями подразделений. Доля каждого руководителя зависела от того, насколько эффективно работало его подразделение. В результате каждому руководителю стало выгодно, чтобы другие подразделения работали хуже. Ведь иначе сумма распределялась в равных пропорциях.

Иная система мотивации действует в «Хлебном Доме». Размеры бонусов для всех сотрудников предприятия четко привязаны к общему объему прибыли за тот или иной период. Как считает директор по персоналу «Хлебного Дома» Андрей Цинченко, такая система начисления бонусов стимулирует сотрудничество между разными службами. «Если у компании нет прибыли, она не может выплачивать бонусы, и неважно, как хорошо работает, например, бухгалтерия, — объясняет Цинченко. — Ведь эффективность работы одного подразделения зависит от эффективности работы другого, и никто не может сказать: «Я работаю хорошо, и мне все равно, как работаешь ты».

Отсутствие творческой инициативы со стороны нижнего звена тоже далеко не всегда является следствием иерархической организации бизнеса. Как показывает опыт того же «Хлебного Дома», данную проблему можно решить, оставаясь в рамках иерархии. Руководство пытается стимулировать сотрудников, чтобы они думали, как можно сделать свою работу эффективнее. Для этого в компании действует положение «О базе идей и предложений» (в советские времена такие идеи назывались рационализаторскими предложениями). Сотрудникам предлагается оформлять свои рационализаторские идеи в письменном виде, после чего каждая из них в течение двух недель должна быть рассмотрена экспертами. В случае если предложение принимается, сотруднику начисляются баллы. Накопив определенное количество баллов, он получает поощрение. Любопытно, что похожая система действует в компании Toyota. Несмотря на то, что производственный процесс осуществляется в строгом соответствии с регламентами, сами регламенты непрерывно оптимизируются по предложениям сотрудников.

Бумажные связи

Уточним, что стимулирование инициативы снизу не обязательно означает прямое участие рабочих и менеджеров среднего звена в принятии важных решений. Речь идет о том, что в компании должны существовать механизмы, позволяющие понимать мнение персонала на нижних уровнях иерархии. В противном случае руководство компании рискует никогда не воплотить свои управленческие идеи. «Важно подчеркнуть, что проблема многих компаний заключается не столько в том, что руководство медленно принимает решения, сколько в том, что эти решения медленно исполняются или не исполняются вообще», — утверждает Татьяна Андреева. Причиной таких ситуаций является сопротивление коллектива. «Наши исследования показали, что на низовых уровнях не так много людей, которые хотят сами принимать решения, однако почти все хотели бы понимать, почему эти решения принимаются», — продолжает Андреева.

Зачастую руководители компаний намеренно не объясняют сотрудникам логику своих решений, полагая, что делать стратегию предприятия всеобщим достоянием опасно: сведения могут дойти до конкурентов. Однако опрошенные нами эксперты сходятся в том, что скрывать информацию от сотрудников — не лучший способ ее защиты: если конкуренты за вами следят, они узнают о ваших стратегических решениях раньше, чем вы приступите к их реализации. К тому же реализовать идеи, саботируемые коллективом, действительно сложно.

Четкие взаимосвязи руководитель — подчиненный

Возможность жесткого контроля действий персонала

Если говорить о модели структуры власти в современной организации, то можно выделить следующие ее иерархические уровни:

• • руководитель;
• • команда управленцев;
• • руководитель подразделения;
• • комитеты, комиссии и их руководители (назначаемые);
• • общественные организации и их руководители (избранные);
• • неформальные группы и их лидеры;
• • работник.

Наибольший эффект в организации и управлении ходом выполнения работ достигается, когда руководитель одновременно является и лидером для тех, кто участвует в производственном процессе.

Возможный вариант структуры иерархии власти в организации, приведены на рис. 9.7.

Рис. 9.7. Структура иерархии власти в организации

Моделирование традиционной иерархической вертикали власти позволяет разделить существующие формы власти в организации по степени "жесткости" управленческого воздействия, т.е. по обязательности исполнения поступающих сверху распоряжений и мотивационных воздействиях со стороны руководителя при выполнении или невыполнении полученных распоряжений. Исходя из этого принципа можно классифицировать существующие виды иерархической власти как:

• 1) "жесткую" иерархическую власть;
• 2) "мягкую" иерархическую власть;
• 3) отсутствие иерархической подчиненности.

На рис. 9.8 приведена классификация организационных структур по степени "жесткости" иерархии власти, действующей в организации.

Рис. 9.8. Классификация организационных структур по степени иерархической власти

"Жесткую" иерархическую власть характеризует безукоснительное выполнение приказов и распоряжений, отдаваемых вышестоящим руководителем. При "мягкой" иерархической власти нижестоящая инстанция может предлагать вышестоящей варианты решений, а вышестоящая инстанция, но возможности, согласовывает принимаемые решения с нижестоящей. При отсутствии иерархической подчиненности решения о совместных действиях принимаются коллегиально.

Различная степень иерархической власти, которой обладает вышестоящий руководитель, оказывает значительное влияние на формирование принятого в компании стиля управления. При этом необходимо понимать, что сформулированный выше принцип двух вертикалей власти, характерный для современных организационных структур, — объективно существующая реальность. Управление в организации должно осуществляться с их учетом.

Используемые во многих организациях линейно-функциональная или матричная организационные структуры предполагают, по существу, наличие двух вертикалей власти. С одной стороны, иерархическая власть, находящая отражение в линейной структуре организации, а с другой — власть специалистов, обладающих знаниями, умениями, информацией, представленная функциональной составляющей этой организационной структурой.

Формирование рычагов и механизмов власти и ее эффективное использование — одна из основных проблем, стоящая перед каждым руководителем. Процесс управления должен быть организован так, чтобы его участие и влияние было определяющим при принятии самых главных управленческих решений в организации.

Первое проявление власти в организации — разработка стратегии ее развития и формирование системы стратегического управления, поскольку они представляют собой основные управленческие технологии, определяющие деятельность организации. Они должны приниматься руководителем исходя из его собственного видения путей развития организации.

Не менее важным проявлением власти руководителя является его определяющая роль при проектировании организации. Вывод, сделанный А. Чандлером, анализировавшим деятельность многих современных компаний "стратегия определяет структуру" означает, что выбранная руководителем стратегия развития организации оказывает значительное влияние на формирование ее организационной структуры.

В процессе реализации принятых руководителем стратегических, тактических, оперативных решений оказываются задействованными практически все ресурсы, которыми располагает организация.

Власть руководителя распространяется на всех членов организации. Она реализуется посредством удовлетворения их потребностей. Потребности человека, которые он получает возможность удовлетворить, работая в организации, служат основой мотивации его деятельности, механизмы которой были обсуждены ранее.

Сказанное нами находит подтверждение в управленческой практике. Так, придя к управлению компанией General Electric, Джек Уэлч в корне пересмотрел стратегию ее развития, сконцентрировав основное внимание на тех направлениях деятельности, в которых компания занимала лидирующие позиции (первое или второе место). Остальные направления закрывались. Был изменен сам стиль управления, благодаря которому компания избавилась от излишнего управленческого "жирка" и громоздкой многотомной отчетности, замедлявшей решение возникавших проблем. Ему удалось добиться того, чтобы в результате проведенных преобразований гигантская корпорация стала столь же мобильной в управлении, как и малое предприятие.

Масштабные преобразования в General Electric решали и еще одну, не менее важную задачу формирования отношений "власть — подчинение". Реорганизация компании не могла не затронуть ее персонал. Сохранили рабочие места лишь те, кто способен был решать задачи, поставленные ее новым руководителем. Все работники были разбиты на четыре группы:

• 1) те, кто как профессионал соответствовал занимаемой должности, и поддерживал преобразования;
• 2) те, кто соответствовал занимаемой должности, но не поддерживал преобразования;
• 3) те, кто не соответствовал занимаемой должности, но поддерживал преобразования.
• 4) те, кто не соответствовал занимаемой должности и не поддерживал преобразования.

Если с первой и четвертой группами работников все было ясно, то со второй и третьей — проводилась дополнительная работа перед принятием окончательного решения об их судьбе.

Еще один пример формирования отношений "власть — подчинение" находим в управленческой деятельности Ли Якокки, возглавившего автомобилестроительную корпорацию Chrysler Croup, которая находилась на грани банкротства. Он также в корне изменил ее стратегию, стиль управления, организационную структуру. Как уже говорилось, до его прихода корпорация состояла из практически независимых структурных подразделений, работавших без должного взаимодействия, а стратегические интересы корпорации каждый трактовал по-своему. В ней насчитывалось 35 вице-президентов и каждый "бежал по своей дорожке", Ли Якокка заменил их новой командой управленцев. Были изменены формы и способы использования властных полномочий. Корпорация приобрела управляемость.

Проведенные преобразования системы управления не замедлили сказаться на результатах деятельности. Находившаяся ранее на стадии банкротства корпорация, сумела подняться на второе место в рейтинге ведущих автомобилестроительных компаний США.

Анализ управленческой практики показывает, что эффективное стратегическое управление организацией возможно только при достаточно высоком уровне управляемости.

Управляемость организации — это выполнение в ней управленческих решений, принятых руководителем. Если использовать введенные нами определения, то управляемость объекта управления, которым является организация, — это действия объекта управления по реализации решений, принятых субъектом управления, адекватные им и обеспечивающие достижение поставленных целей.

Уровень управляемости объекта управления бывает различным. Если решения руководителя правильно поняты и действия исполнителей обеспечили достижение поставленных целей, то можно говорить о высоком уровне управляемости. В противном случае он невысок.

Определяющей характеристикой управляемости организации является процент выполненных решений относительно принятых. Чем выше профессиональный уровень управленца, тем более высокого уровня управляемости ему удается добиться. Высокий уровень управляемости позволяет решать самые сложные задачи, которые ставит руководитель [24].

Дэн Сяопин, как прагматик, признающий только управленческие решения и действия, направленные на достижение поставленных целей, понимал, что резкая смена курса и системы ценностей, принятой в Китае 1970-х гг., не будет верным управленческим решением.

Он понимал, что на момент его прихода к власти в стране достигнут высокий уровень управляемости, а потеря управляемости может привести к непредсказуемым последствиям: "Если бы мы начали болтать о некоей абстрактной демократии, то открыли бы путь расцвету экстремизма, анархии, полностью сломали бы атмосферу спокойствия и единства. Китай был бы ввергнут в хаос, разброд, упадок и мрак".

Стержнем, который объединил китайское общество, стали идеи Председателя Мао и пропагандистский и административный механизм, который обеспечивал следование им. Он видел, что "культурная революция" и многое другое в деятельности Мао было ошибочным. Но зачем убирать то, вокруг чего объединен китайский народ?

Гораздо целесообразней дать новое толкование его учению, более соответствующее реалиям сегодняшнего Китая. Идеи Мао были подвергнуты переосмыслению. Ведь были высказывания самого Мао, в которых он подвергал критике собственную деятельность, признавал собственные ошибки. Они стали достоянием широкой общественности. Коммунистической партией Китая, фактически возглавляемой Дэн Сяопином, было принято имеющее исключительно важное значение "Решение по некоторым вопросам истории КПК со времени образования КНР", в котором было определено место и роль в китайском обществе идей Мао Дзэдуна.

Дэн Сяопин говорил: ". во многих отношениях мы теперь осуществляем то, на что указывал, но не претворил в жизнь товарищ Мао Дзэдун, восстанавливаем то, против чего он неверно выступал, и налаживаем то, что ему не удалось наладить". В то же время признавалось, что Мао сделал больше хорошего, чем плохого, а ответственность за многие ошибки лежит и на ЦК КПК, который поддержал Мао Дзэдуна, хотя главная ответственность за ошибки все-таки на Мао.

Дэн Сяопину удалось дать новое внутреннее содержание теоретическому наследию Мао, из которого было взято, прежде всего, то, что могло оказаться полезным для укрепления могущества страны и ее процветания, а за бортом оставлено все ненужное и ошибочное.

Высокий уровень управляемости был сохранен, что позволило сделать стране мощный рывок в экономическом развитии и укреплении положения страны во внешнем мире.

Важной характеристикой, которую следует учитывать в практической деятельности управленца, является норма управляемости (см. параграф 9.2).

Если принятое руководителем стратегическое решение относится к деятельности всей организации, то оно оформляется в виде письменного или устного приказа или распоряжения по организации, которое доводится до сведения каждого работника.

В то же время есть много вопросов, требующих оперативного решения во всех областях деятельности организации, до которого, как говорится, не доходят руки первого лица. Если организация большая и в ней осуществляются различные виды деятельности большим числом исполнителей, то по каждому вопросу дать распоряжение каждому исполнителю практически невозможно. Более того, стремление руководителя дать непосредственное указание каждому работнику в области его профессиональной деятельности попросту нецелесообразно.

Мы уже приводили в качестве примера подходы к управлению Генри Форда, возглавлявшего компанию Ford Motors и Альфреда П. Слоуна-мл., возглавлявшего General Motors в 1920-х гг. Управленческие технологии, использовавшиеся ими, в корне различались. Если Генри Форд принимал решения единолично, более того — никто не имел права высказывать в его присутствии собственную точку зрения, то Альфред П. Слоун-мл. избрал стиль управления, при котором стало широко практиковаться делегирование полномочий менеджерам компании. Наряду с правами и обязанностями, они получили также возможность принимать самостоятельные решения. Одновременно была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на отдельном участке и в компании в целом. Подход к делегированию полномочий Альфреда П. Слоуна-мл. оказался более эффективным и позволил General Motors завоевать лидерство в автомобилестроении.

Сегодня большое внимание уделяется проблеме делегирования полномочий работникам. Так, проведенный в страховых компаниях эксперимент показал, что при снижении централизованной власти руководства и значительном делегировании полномочий производительность стала ниже. То есть здесь эффект оказался противоположным достигнутому General Motors. Оказалось также, что не всегда положительно влияют и такие факторы, как удовлетворенность работой, зарплатой, статусом и т.д. Это только подтверждает уникальность управленческих ситуаций. Стратегическое решение, оказавшееся эффективным в одной управленческой ситуации, может оказаться неэффективным в похожей, но имеющей свою специфику.